检讨背景：

    2005年杰克·韦尔奇访华之际，tCL董事长李东生一口气向他抛出了7个问题，其中一个问题详细到“我们如何把汤姆逊在北关的业务扭亏为盈？”可见其迫切之心。而韦尔奇的回答有着美国佬式的直率，“不赚钱就卖掉，至于你们怎么做，我没有任何建议，因为真不知道怎么让它赚钱”。17年前，正是韦尔奇把GE亏损的电视业务卖给了汤姆逊。

    迫切的李东生似乎有些英雄气短。tCL在欧洲的业务已经成为整个tCL集团的鸡肋。当初在欧洲收购汤姆逊的彩电业务时，李东生未必能想象到如今的结果。在经历了复杂和不算长时间的并购谈判之后，tCL完成了一桩当时看来是其最重要的并购案的同时，也开始走上了一段甚为痛苦的国际化道路。

    收购欧洲汤姆逊之后，李东生率领的团队非但没有实现他当初所设想的18个月后，ItE(tCL和汤姆逊合资公司)赢利的目标，更糟的是，这次并购带来的一连串问题连带着把整个tCL上市公司也拖垮了。因为连续的亏损，tCL甚至面临着退市的危险。2007年上半年，李东生终于有了喘息的机会，上半年的财务报告显示，tCL集团终于开始整体赢利。

    如果回头看这篇《反省tCL受困原因》，李东生或评会有一种苦尽甘来的感受。反省的效果我们不得而知，因为开始走出困境的tCL或许还不能被认为是已经摆脱了危险，商场上从来就是风云变幻于一瞬间。在tCL走向国际化的过程中，李东生也曾经打着民族主义的旗号，曾经也是满腔热情地要把企业扩张再扩张。但在现实的操作过程中，跨国的合作并购，并非只是签一些协议就能产生效益的。李东生也确实在反省中意识到了策略和资源的整合不是一个简单的概念，国际化的真正难点，恐怕还在于如何做到真正而有效的整合。

    2004年8月至2006年1月，是我做总裁10多年以来最困难的阶段。集团上市第2年就出现业绩倒退，对于这样的结果我自己都很难接受。因为，2005年第一和第二季度的亏损是预料之中的，尽管亏损的额度比我们预料还大一些。原来我们的思路是想下半年开始赚钱，但是第三季度还不赚钱，这让我觉得压力非常大。

    tCL的国际化是否操之过急？我承认，自己和整个tCL管理团队犯下了不少错误，被非商业的激情所影响，同时做两个项目，存在着决策冲突。除此之外，资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度过慢。最根本的是，从一开始我们就有些盲目乐观和急功近利。

    某种意义上，国际化像一面镜子，像一杆标尺，把中国顶尖企业跟全球玩家的差距一一放大、凸现出来。有些事情你想事先作出一个准确判断是很难的，你一定要跳到这个里面去做了之后才会发现。tCL实际运营的结果与我们预期相差很多。现在来看这种差距是必然的，我们对国际化长期性、艰难性的认识还不够充分，我们的心态比较浮躁。与汤姆逊谈合作仅仅用了4个月时间，与阿尔卡特谈判的时间甚至更短。尽管当时的汤姆逊彩电业务一年亏损1.3亿欧元，阿尔卡特的手机业务一年亏损8000万欧元：而整个tCL集团2003年一年的净利润也不过4亿多人民币。

    1991年，我第一次代表tCL去美国拉斯维加斯参加国际电子展，看到SONY、飞利浦、ttE(tCL和汤姆逊的合资公司)终于成立的时候，我不禁落泪：“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。”整个tCL从上到下都被一种“大跃进”的氛围所激动。管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的关键绩效指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。

    但由于收购时，