ttE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这给新公司拓展市场时带来了诸多不便。在欧美市场，ttE产品的上柜率一直有问题。春节过后，tCL与汤姆逊就此重新谈判，直到2005年7月，ttE才真正全面接管原汤姆逊在欧训、北美地区的全部销售网络。

    还有人的问题，裁人裁不动，招人招不到。彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。在欧洲，一个经理人动辄十几万欧元年薪，50来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。tCL自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。

    t＆A(tCL和阿尔卡特的合资公司)也是“失控”的一个故事。当时我认为，比起tCL的前一笔交易——从汤姆逊处接手全球的4个工厂、4个研发中心、20多亿美元的业务、17个法人实体，仅有几百名雇员、没有工厂的阿尔卡特从规模和复杂程度上都要小得多。我们过于乐观了，没有像对汤姆逊那样，事无巨细地对每一块进行尽职调查，虽然省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的那点费用。

    同时上2个项目，回头看来有点操之过急，如果是一个项目的话压力就会小一些，不仅仅是经营亏损的问题，还有管理的问题，确实是超出了中国企业的能力。而“游击队”打法的tCL移动根本没有表现出足够强的整合能力。为了搞一个双方的合并仪式，tCL移动就从惠州派了30多个人做了整整一个月。这让一位前阿尔卡特中国的市场经理感到无法理解。甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持原状。从2004年9月运作到调整前，我们在欧洲不但没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的。7个月后，合资公司亏损6.6亿元人民币，双方共同投入其中的9000万欧元已经消耗大半。

    去年精神压力最大的时候，人几乎失控，发脾气，见下属、客户都耷拉着脸，我走不出来，公司也走不出来，内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。

    曾国藩在自己的日记里面，对自我剖析、自我批判讲得非常彻底。他也有很多缺点和毛病，但是他自己有不断的自省和学习能力，这一点给我的启发很大，我觉得人只有不斷地学习才能不断地提高。曾国藩当年面临和处理的很多问题与我们今天在企业经营中碰到的问题有许多相似的地方，所以我也能在他这一块汲取一些经验。

    我们提出“剩者为王”的观念，就是要在竞争中，使我们主要产业能够存活下来，保持好的竞争状态，这样未来才有机会。在发展的低谷时期，在策略上要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型，并在此过程中合理配置好资源。这是一个全球化的企业，是需要一步一个脚印来做，不能急功近利，应该从更长远的发展战略来考虑公司的计划，要更加着眼于建立公司长远的竞争力。