实就是要把海尔拖下水……”张瑞敏以他惯有的简练、不容置疑的语气把那些质疑逐条正面或非正面地反驳了一遍。

    最后，他说：“正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要‘出其不意，攻其不备’，就是‘不按常理出牌’。如果按书上的牌理出牌，永远赢不了。所以到底是谁愚蠢，就看最后的结果。我们做起来了，那记者就是错的；如果我们做不起来，他就是对的。因此，我们没必要去争辩，而要不断地战胜自我，因为真正能打倒我们的并非媒体，而是我们自己。”

    两天后的6月24日，张瑞敏在海尔集团中心大楼的203A室接受了新华社旗下某报记者的专访，再次就舆论对海尔的一些怀疑和揣测作出回应。在这次采访中，张瑞敏透露，“海尔资金真实的情况是：资产负债率55%；中行、建行、农行等总共给海尔授信额度102亿元；交行、招行、华夏银行、兴业银行等给海尔待授信额度100亿元。所谓‘授信’，即只要我签字，就可贷款。但我们只贷了以上授信额度的1/5。如果资金断流，资产质量差，那么，能放着已到手的贷款不要吗？”

    同年7月，张瑞敏在面对《中国企业家》杂志记者的采访时，把外界普遍对海尔真实状况和战略有效性所持有的怀疑归结为家电业竞争的白热化。

    “中国人的心态是：如果不能战胜他，你就绊倒他。这种心态非常不好。”

    “我们现在不吭气，不太乐意说，不是因为他们说了什么，而是现在戏法还没有变完，进行到一半，这时说有多大意思？”

    1998年以前的海尔是能让人看得清的。人们可以掰着手指分析出海尔10多隼下来取胜的几张王牌：星级服务、管理到位、做强品牌……这几点的总分值，即使另一个被视作中国最优秀企业的联想，恐怕也要比海尔逊色三分。海尔的多元化成败如何虽然在业界各有评价，但是毋庸置疑，海尔以冰箱起家，通过兼并盘活“休克鱼”做产品多元化，成为了中国白色家电当之无愧的老大。这时的海尔，不管是其管理经验，还是其多元化战略，都还奏袤丟i国企业界普遍学习或者解读。

    然而，可能就是从20世纪末最后两年开始，海尔在中国家电企业中进入了另一套发展轨迹和逻辑。“速度”、“有价值的订单”、“物流”，若干极富而当时尚算新鲜的字眼和思想开始被绑上海尔这架试图以“零运营资本”高速运转的战车。今天人们对海尔看不明白的许多地方，或许都和海尔4年前开场、至今仍没能完成的“业务流程再造”有关。

    始于4年前的再造

    多元化和规模增长给海尔带来的问题日趋尖锐。库存和应收账款两项指标的上升，让张瑞敏看到了海尔（实际上也是中国家电业）面前的“冰山”。

    他下定决心对海尔施以“业务流程再造”的大手术。不过，“一切都像是在雾中行走”。

    张瑞敏本人对海尔“突然长大”的感觉是从1995年集团搬入现在这幢中心大楼开始的。

    进入20世纪90年代中期后，海尔多元化的格局愈加明显，规模增长非常快。到了1997年、1998年，海尔集团主体下面有4个事业本部，分别生产集团的主导产品冰箱、冷柜、空调和洗衣机。这几个本部分别有自己的采购部门、销售部门和财务部门。

    “最初搞多元化时就是简单地想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块，移植到冰柜、空调、洗衣机上。但是每一个企业又是一个个体，总归有它的个性和独特性，不可能完全和冰箱一样，即使完全和冰箱一样，操作这么多冰箱厂和操作一个冰箱厂又不一样。于是，你开始让它们各自发展，但真正要发展的时候，问题就多了，各个公司主观上都想干好，但客观上会有一些碰撞。”