“海尔的市场竞争力受到了影响，”张瑞敏肯定地说，“1997年以后，多元化和规模高速增长带来的问题特別尖锐。”

    尽管时至今日张瑞敏仍不肯展示其间详情，但据说，在张瑞敏桌上投诉分公司负责采购的人员大吃回扣的信件一封接一封，另一端，应收账款开始增加。从上市公司青岛海尔的财务报告中可发现，从1997年到1999年，青岛海尔的应收账款周转率由11.11次逐年下降到4.96次，存货周转率也由6.96次下降到5.97次，这意味着应收账款在销售收入中的比例越来越大，库存日渐严重。

    在接受《中国企业家》杂志记者专访时，张瑞敏再一次引用了他打过多次的比方：

    “当时感到海尔突然长大了，但是衣服还是原来那件衣服，如果不改衣服的话，海尔就要完全被束缚住。”在原有的“衣服”下，“集团资源没有共享，面对市场的品牌形象不统一，而且各单位都是自己对着银行、分供方、商业，出了很多问题，如擅自对外担保，给集团造成潜在风险，应付应收失控等”。

    如何在海尔曾经引以为傲的“联合舰队”机制上医治“大企业病”，从1997年到1998年，张瑞敏思考了一年。

    他考虑了以下几点：一是不能变成像以前计划经济下老国有企业集团那样统一核算的经济体，以集团控制所有，也就是说既要让内部不各自为政，又要使其在市场上非常灵活，具有竞争力；二是要从整个系统上根本解决库存和应收账款问题。

    在那一年，“网络时代”迎面走来的身影逐渐清晰可辨。借助网络，个性化需求可能改变传统制造业标准化、大规模的生产方式。对个性化需求不能作出迅速反应的公司，就有可能在网络时代被淘汰。这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结构。

    这两年才紧随ERP进入中国企业界视野，而且绝大多数只是在被咨询和软件公司贩卖概念的BPR（业务流程再造），被张瑞敏大胆拾起。

    在这以前，海尔的管理曾以松下、GE为师，这次，张瑞敏发现，唯独在业务流程再造上，没有可以学习的对象。张瑞敏自言，“就像在雾中行走”。但是，仍然没有任何咨询顾问被请入“海尔王国”，帮助其进行这项全球业界失败率高达80%的工程。张瑞敏的理由是，外人对海乐的了解速度跟不上海尔的变化。

    当张瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一书中的部分内容复印下来给集团中的高层传阅时，才是海尔内部绝大多数干部第一次接触到“流程再造”的概念。

    现任物流推进本部部长、集团副总裁的梁海山，那时是空调事业部部长。他说他那时大部分精力都放在销售和市场上，虽然也感觉采购有问题，比如说采购成本高、有很多投诉，而且仓库里有很多呆滞物资，空调一年的库存金额就有上亿，但是梁海山对此的反应是怎样把库存压下去、怎样处理掉。“流程再造？我是想不出的。第一次听他讲BPR时，我没太弄清楚是什么意思。”

    在1998年9月8日的集团中层干部例会上，张瑞敏正式提出了“市场链”流程再造概念及建立内部“模拟市场链”机制的思路。

    “市场链”的第一步，就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体，统一为“海尔”品牌服务。而这主要通过建立四大推进本部来完成的。其中，海外推进本部在1998年12月14日一个建立。由被认为将来最有可能接任张瑞敏的柴永森（当然海尔的公关从来不承认）领衔，统一海尔品牌的出口。紧接着，物流推进本部、商流推边本部、资金流推进本部相继建立。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全科供应链资源和全球客户资源的使命，而资金流则保证