发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这些创新和改革的成本太高。我们要坚持“小改进，大奖励”，这是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出10件事来，这种创新是不需要的，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要减少使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。

    各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。

    在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上做得很正确，其实效率是很低的。

    六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效，快速地服务于业务需要

    我们要继续坚持以业务为主导、以会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫以业务为主导？就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫以会计为监督？就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融人全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。以业务为主导、以会计沟监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务It，将实行全国、全球统一管理）。

    七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质

    我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须要有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从旧的利益分配平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长所必需的。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革时也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管做什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态。

    我们的改革是不可能成功的，也不可能被接受。特别是随着It体系的逐步建或，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。

    我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司的领导讨论问题时谈到，It是什么？他们说，It就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑It的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年