。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力流动是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的人才。公司内长木板和短木板的交换也需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升降叉何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，新人也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升了，才会有全体员工价值实现的机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自中高级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多中高级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待3年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受其调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们讲一讲，讲完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后将要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这个部门的一招手负责任。我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止在上班时间召开技能培训类远期目标的会议，更不得在上班时间举行如体检、沟通、联欢之类的活动，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。

    八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

    我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的工作做成标准模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经达到国际化、职业化了，按现在的文化程度，3个月就能掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又把相关模板的流程连接起来，才会使It成为现实。在这个问题上，我们要加强建设。

    九、华为的危机，以及萎缩，破产是一定会到来的

    现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机？It业的冬天对别的公司来说不一走是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经历挫折，就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经历磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

    我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时