他不具备驾驭他人和团队的能力，没有体会到角色已经开始转变，从个人能力领导转向团队能力领导。他们太有才了，反衬得身边的人个个都智力平平，都不值得相信。最后的结果就是两极分化，领导者愈来愈能干，下属愈来愈笨拙。所以，“一人领导”机制就愈来愈合理，企业家最后只能“所有问题都自己扛”，长期的超常透支，极大地损害了他们的身体健康。

    表现四，个人文化成为企业文化。

    企业家的性格特点、价值观甚至政治见解企业化，最后形成企业的文化。

    基因三：缺乏长远战略，

    草率决策盲目扩张

    首先要提出我们研究的“组织战略模型”，这是一个立体的“分子结构图”。

    我们对这个结构图作一个简单说明。

    1．任何组织的愿景必须清晰、明确，不能含糊不清。它决定于企业的使命，也不能随意改变。巨人集团从巨人汉卡开始，从事桌面排版系统，后来转向营养保健食品，如果不是巨人大厦失败，估计现在由于保健品的衰微，可能早已走在网络游戏的“征途”上了。巨人和他的老板史玉柱实际上就没有一个愿景，更谈不上明确清晰的愿景。与此相对比的是，美国微软从创业之初到现在，使命和愿景从来没有变过，现在中国许多企业家一看到自己从事的行业有了竞争，即使还不是很激烈，就赶快掉转方向，开始多元化，总想让自己冲在暴利的风口浪尖上。世界虽然不是平的，但正在趋向“平坦”的极限。对中国的民营企业家来说，暴利的时代早已过去。现在该静下心来，踏踏实实地做企业。荷兰人有一句话：“照顾好自己的生意”，这个生意不是随便选择的，一定要是自己所擅长的。

    2．在“组织战略模型”中，“团队”主要指组织成员，特别指核心的组织成员；“资源”主要指权力资源、物力资源、技术资源和环境资源等。

    “环境”的概念比较复杂，主要是指：（1）顾客和市场需求；（2）社会文化和价值取向；（3）组织的愿景、文化、价值观念和结构特点；（4）战略实施所处的地点、时间和历史背景；（5）国内外竞争程度；（6）政府的政策导向和法规条款等。

    任何组织的愿景和目标，一定要拥有一定的资源，构建和培养一个与资源适配的团队，还要在合适的环境下才能实现。我们把领导人的这种能力叫“系统领导力”，称资源、团队和环境为领导力的三元素。

    3．什么是战略？战略就是创造环境、建设团队和整合资源来实现愿景目标的方法和途径。

    这里是“创造”而不是“适应”，是“建设”而不是“组建”，是“整合”而不是“利用”。

    在“组织战略模型”中，战略就是整合三元素去实现愿景目标的桥梁。所以，我们在一般的战略研究中，根据组织的近期目标、中期目标和长期目标，就应该有近期战略、中期战略和长期战略，也可粗略地分为生存战略、竞争战略和发展战略。“组织战略模型”强调愿景目标与资源、团队和环境的适配，在许多企业失败的案例中，都是资源、团队和环境不能支持领导人随便定下的企业目标，从这个意义上说，这些企业都没有真正的组织战略，即使有所谓的“发展战略”，也是与资源、团队及环境这基本三元素不配套的，所以就不成其为企业战略。

    这种确定愿景、开发资源、组建和激励团队，并能适应和创造环境去实现企业愿景目标的能力，我们称为“组织领导力”。

    在许多案例中，企业家们只习惯于列目标清单，三株的吴炳新的用词是“回落”。好一个“回落”，每一次的“回落”都比前一年增长300亿元！支撑这一目标的资源在哪里？人可以迅速招进来，也可以每人给一个职位，但他们只能是一个群体，还不