供应量。企业的生产能力包括生产设备总量和企业员工的生产效率；而销售渠道容量扩容意味着广告、库存、经销商数目增加。这些变量在财务上都可以抽象为一个变量——资金。就是说，木桶的每一块木板都是资金这个链条串起来的。

    企业的利润来自于销售总量，当竞争愈来愈激烈时，要保证一定的利润，只有加大销售总量。这意味着要提高每块木板的高度，就需要更多的资金投入，资金这个链条就会愈来愈紧。

    以爱多为例。最初爱多还有赢利，但随着竞争的加剧，爱多的销售利润已经很薄，而支出却愈来愈大。单看广告支出一项，1996年花450万元请成龙做广告，这几乎是爱多一年的利润。在不长的4年时间里，胡志标在爱多这个品牌里投入了将近3亿元的广告费。而与新科发生的价格战几乎使它们同归于尽。于是爱多便挪用经销商预付款和保证金，来填补广告支出，同时也“创建”了一支浩浩荡荡的讨债大军。

    只要有一个简单的财务系统，就一定会知道爱多年年在亏损。所谓有效的财务体系不是说企业有一个财务核算体系，而是说财务体系对企业家的任何决策都起着支持和制约作用。这些企业的失败就在于财务核算归财务核算，而“标王”是一定要去争的，最后演变成为当“标王”而当“标王”，以当“标王”为目标。胡志标说：“爱多不当‘标王’可以，唯一的前提是步步高也没当上。”这哪是在做企业，这就像古时候富家子弟比阔，个个都是败家子。其实也不能完全怪他们，当“标王”的感觉太爽了，各路媒体记者蜂拥采访，各大电视台争相报道，太有王者风范了，即使过把瘾就死也值！

    有效的财务体系还包括一个可持续的财务结算制度。

    在巨人的黄金时代，其采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这必将降低现金流转的速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等问题。巨人集团垮台的部分原因就是当现金流出现困难时，很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流。虽然巨人集团有3亿多元的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间，集团就土崩瓦解了。

    而亚细亚管理的混乱则首先表现在财务的混乱上，借800万元既没有合同也没有借条，最后还300万元不了了之，我们觉得对这样的企业谈财务体系显然是奢望。“这家自有资本总额不过4000万元的企业却进行着一场投资将近20亿元的超级大扩张”，王遂舟只有乾坤大挪移，把供应商的货变成钱，以至于百货商厦老总被打得半死。

    与亚细亚有关的两个问题值得思考：

    1．还有多少连锁企业在玩着“货变钱”的游戏？

    “货变钱”游戏有两个版本。

    “补洞版”玩的是“撤东补西”游戏，就是用变来的钱补其他亏损；另一个是“集资版”，玩的是把变来的钱拿去“多元化”，比如炒地皮和房产，主业不赚钱或少亏钱，副业赚大钱。这些连锁企业经营有两个特点：一是大众常用消费品，价值较高者尤佳，比如彩电、冰箱；二是付款期长，比如半年。现在有不少企业在开连锁，你可以随便到一个门店去走一走，服务员比顾客多。我们真担心这些连锁企业能开多久。

    2．企业家素质低下、盲目的决策造成的社会负面影响该如何来评估？

    其一，经济受损，至少亚细亚众多的员工受害。

    其二，商业道德败坏。用一位总经理的话说，“商厦总经理学会了骗钱，配货总经理学会了骗货”。

    其三，给社会治安造成不稳定因素。1996年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。