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华为:生活在冬天里的企业
面的投入却是毫不吝惜。例如,华为上海研究所租用的是最高级的金茂大厦。所有这些都是为了赢得客户的信赖。华为一个引人非议的举动是和各个省的电信管理局和政府成立了27家合资企业,而这些地方邮电部门又是华为的主要客户。

    华为规定了副总裁级干部每周必须见客户的制度。深圳市先后有几位副市长到华为考察,任正非从不出面接见,这与大多数企业家热衷于结交政府官员形成鲜明对比。还有一次,摩根斯坦利首席经济学家斯蒂份·罗奇率领一个投资家团队来访,任正非只派了一名副总裁接待。罗奇事后说:他拒绝的可是一个3万亿美元的团队!但在会见客户方面,任正非却从不吝惜时间。任正非有句流传很广的话:

    什么是核心竞争力?(客户)选择我而没选择你就是核心竞争力!

    人才为本

    华为对人才极为重视。华为被称为三高企业:高效率、高压力、高工资。华为早期的员工桌子底下到有一块毯子,以应对随时的加班。为鼓励员工加班,公司每天晚上9点提供免费夜餐。华为在中国早就实行5天工作制的情况下,一直实行一周五天半的工作制度。最近,公司开始实行每周5.25天的工作制度。华为的待遇被认为是深圳市最高的。任正非对员工说:

    华为惟一可以依存的是人。

    我们以后一定要买大阳台的房子,这样如果钱发霉了,就可以把钱放到上面晒。

    从1998年起,华为启动了大规模的人才招聘计划。1998年,一次性从全国招聘800名毕业生,1999年招聘2000名,2000年4000名,2001年5000多名。为挽留人才,hAY集团为华为设计了员工持股计划(ESOP)。2002年以前,华为年终不发奖金而发股权。华为有很强的大家庭式文化,公司对离开华为自立门户的高管非常宽容,有相当一部分员工创立的企业是靠为华为服务而生存。2001年,华为制订了一项政策规定:公司将向离职人员免费赠送其所持华为股票价值80%的华为产品。摩托罗拉一位人士评论说:

    摩托罗拉要挖华为的人很难,可华为要挖我们的人就容易多了。

    东方文化通常非常注重资历,但华为蔑视这一做法。1994年,从中科大少年班毕业的李一男,上班第二天就被提拔为工程师,十几天后晋升主任工程师,半年后任中研部副总经理,一年后任中研部总经理,第2年,年仅23岁的李一男成了公司副总裁。类似这样的传奇还有不少。

    为了打造鲜明的企业文化,新员工必须接受长达5个月的魔鬼式训练,内容包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。任正非在管理中保持了其军人风格,他聘请了中央警卫团的退役教官来培训员工。因此,华为人纪律严明。例如,在华为,秘书永远不能说不,必须按时完成领导的任务。为培养员工的竞争意识,公司在培训中规定了一定的淘汰率。最具挑战性的还是为期3个月的市场演习。员工被要求到街上推销水果刀等小产品,而且被禁止表明自己的华为员工的身份。任正非说:

    公司永远不会提拔没有基层经验的人做高级领导工作。

    华为员工的斗志和能力赢得了市场的认同,一些公司甚至只要是华为员工就录用。华为电气被卖掉后,美国只派了一个财务总监,其他全是华为的原班人马,充分显示了对华为员工的信任。

    华为基本法

    1995年,华为开展了“华为兴亡,我的责任”大讨论,任正非发现他的想法和多数员工往往不同。他觉得员工笨得象头猪,而员工感觉老板在讲“鸟语”。1996年,任正非决定聘请中国人民大学的几名教授来设计一个《华为基本法》作为华为人共同的语言系统,主要阐释三个问题:华
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