咨询公司解决产品开发流程IPD；聘请KPMG、PC将财务体系国际化，实现财务制度与帐目统一、代码统一、流程统一和监控统一；为建立集中统一、高度分权的全球运作体系提供了重要保障。以至于一位跨国公司的高层感慨说，华为的业绩评价系统是他所见过的最好的业绩评价系统、华为的产品开发流程是他所见过的最好的IPD流程。国际化首先是自身管理的国际化，华为在管理上所做的这一切，为其征战全球市场打下了坚实的基础。

    国际化：当前中国企业走出去已经变成了一种热潮，其中最为著名的是海尔、华为、联想、tCL和长虹，但这其中，华为的成功显得格外夺目，是中国企业国际化做的最为成功的。2005年华为的海外业务收入已经超过了总收入的60％，并且在3G发源地的欧洲主流国家击败爱立信、摩托罗拉而连夺大单，这表明华为已经真正在全球市场上占据了重要地位。总结来看，华为国际化的成功是十年如一日，一步一步探索尝试、踏踏实实稳健执行所获得的成功，因而也就格外坚实。

    英国著名军事家哈特在潜心研究了280多场战役后，得出了一个结论：历史上大多数战役是以采用间接路线取胜的，例外只有6次。于是，他形成了自己的“间接路线”进攻理论。其著作《间接路线战略》中提到：在战略上，最漫长的迂回道路，常常又是达到目的的最短途径。华为的国际化战略实际上是间接战略获得的成功。相反倒是走捷径的联想、tCL、长虹、海尔先后都遇上了巨大的困难和挑战。他们要么是期望通过一次大的并购、或者是通过大的品牌宣传、或者是通过大规模的降价分销，本意都是快速打开国际市场，结果最后都深陷沼泽之中。

    华为的案例告诉我们，国际化没有捷径可走，只有老老实实的练好基本功；同时，国际化不仅仅是市场开拓的国际化，更意味着要对自身管理系统、企业文化、组织架构、人才队伍等全方位的国际化。

    总之，研发、管理和国际化三个方面的卓越表现是华为超越众多国内企业的核心原因。

    如果以微观角度去分析，每个企业都有很多毛病，有值得改善之处，华为当然也不例外。最为外界所热烈争辩和诟病的有三个方面：军事化管理、管理者个人权威、接班人问题。

    但是仔细分析的话，这些对华为来说却都不是什么大的问题。军事化管理其实就是文化问题，文化从来都是为战略服务的，不存在最好的文化，只存在最适合的文化。只要这样的文化有利于企业的效率、效益最大化，那对这家企业而言它就是最好的文化。华为的优秀业绩证明了军事化管理对它是行之有效的。至于任正非的个人权威问题，我所了解到事实恰恰相反，任正非的权威是在带领华为创造显赫业绩的过程中自然而然的逐步树立的，并非其在刻意营造个人崇拜，而且华为管理系统的国际化、体制化都表明了任正非其实在刻意的淡化个人权威。他也一直在寻找合适的接班人，相信随着华为国际化的公司文化、团队和管理体系的全面形成，一个真正具有全球视野、跨国界的职业管理团队将逐步取代任正非。

    我倒不是在替华为辩解，我是真心觉得中国像华为这样的企业不是太多，而是太少，批评他人总是容易的，可是真要自己从头做来，能够做成华为这样的企业实在是凤毛麟角。我觉得实在不好再多讲什么，而是应该号召中国企业全面系统的研究和学习华为。

    如果我们追根溯源，再认真寻求到底是什么导致了华为在研发、管理和国际化方面所取得的广泛成功？无疑，应当是华为的精神内核，也就是我们通常所说的企业DNA，那么华为的企业DNA是什么？我觉得，概括来看应当包含这五个要点：理想远大、专注执着、市场导向、学习改进和忧患意识。华为从一开始就志向远大，要