女艰苦勤奋斗，平等真诚华为精神振全球！

    未来的挑战

    2000年，网络股泡沫破裂，全球电信行业受重创。2001年，华为大幅度下调了年度经营目标，2002年，公司收入首次负增长。2001年5月，华为将旗下的安圣电气（AVANSYS）以7.5亿美元的价格卖给了艾默生电气。同时，公司裁员10%左右。正如任正非所说，出售安圣电气所获得的资金为华为度过电信业的严冬准备了一件棉衣。2003年后，华为的业绩又恢复了快速增长。不过，与思科2004年度220亿美元的收入相比，华为收入仍只有前者的17%。

    公司过去赖以成功的因素也可能成为对未来的限制。华为要想成为真正的世界级企业，公司仍需跨越很多门槛：随着公司日益国际化（外国员工已占到1/10左右），企业文化如何适应全球化和多样性的挑战？当任正非把权力交给其接班人后，华为还能保持它的特有文化和竞争力吗？公司的IPO计划也将在某种程度上冲击公司的封闭式文化和管理。一位评论家指出：

    一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展。

    <er">案例点评一：一个世界级企业的诞生

    毫无疑问，华为是一家让人尊敬的企业。我曾经系统的研究过华为，也因为多种原因，认识多位华为的员工，不论是离职的还是正在华为就职的，上至副总裁，下至普通销售员工，谈起华为来，没有一个骂的，而且神情和语气中流露的多半是尊重甚至感激。提到最多的，都是自己从华为学到了什么，收获了什么。不是很少，而是从来没有听到过抱怨，仅此一条，中国就没有几家企业能够做到。

    华为之所以为人称道，之所以能够鹤立鸡群，在我看来，主要源于三个方面：研发、管理和国际化。

    研发：在华为的成长历程中，对今天影响最深远的一个决策，也是我听到的印象最深的一个故事，就是“郑宝用哭谏”。据说当年华为代理国外交换机正做的热火朝天之时，技术主管郑宝用建议任正非投入资金进行自主研发，任正非当即否决。随后是讨论和争辩，最后郑宝用声泪俱下，坚持己见。任正非痛苦的考虑了一个月后，决定采纳郑的建议。从此，每年投入销售收入的10％用于研发延续至今，自主研发给华为带来的是产品的市场竞争力跃居国际前列，销售收入、市场份额和利润率都大幅上升，连年高居中国专利申请第一位。无独有偶，中国还有另外一个同样著名的故事，就是大家耳熟能详的联想“柳倪之争”。同样是创始于上世纪80年代，同样是做国外产品代理起家，同样是面临利润率微薄、竞争激烈的市场环境，他们内部也几乎是同时，面临着研发驱动还是贸易驱动的重要抉择，也许唯一不同的就是联想的控股股东中科院还拥有中国首屈一指的雄厚技术力量，而华为则是一个普通的民企。倪光南向柳传志的哭谏以倪光南出局、“贸工技”全面获胜而停止了争论。华为和联想，当时面临的内部、外部经营环境都十分类似，但是哭谏的结果却是迥然。已经是中国最受推崇的企业之一的联想尚且如此，何况其他？

    今天，联想利润依然微薄，几近亏损边缘，而华为2005年的净利润接近50亿。这样巨大的反差其实早在当年他们对待“哭谏”的不同抉择时就已决定，这也就是华为为什么能有今天，为什么显得如此卓尔不群的重要原因。

    管理：华为在正式开拓国际市场之前，就开始系统的对自己管理的各个方面与国际一流企业接轨。包括聘请美国hay设计人力资源绩效考评体系；聘请德国FhG生产工艺和质量控制体系；聘请美国Mercer对核心业务流程重整；聘请IBM