司（吉列共耗资78亿美元），当时劲霸营业额已经是收购时的两倍，税前利润超过了2倍多，在美国国内的市场份额已经从第2位上升至第1位。和吉列的交易结束时，KKR获利42亿美元，且仍拥有劲霸34%的股权。而此时当年的35名经理的持股价值已经翻了11倍。到2000年9月，KKR仍拥有价值15亿美元的5100万股吉列股票。

    另一个案例则是美国雷夫科（REVCO）公司MBO后经营失败的例子。雷夫科是美国最大的药品连锁企业。1986年3月，雷夫科公司CEO西德尼·得沃金（Sidney D GROUP）对收购雷夫科也很有兴趣，并且报出了更高的价格，得沃金只好再次提高价格至每股38.5美元（总额12.5亿美元），最后得沃金获胜（我们从这里也可以看到竞争者在MBO中对公平定价的巨大作用）。但雷夫科公司也因此背上了13亿美元的债务。雷夫科公司缩减了其非药品业务用于偿债，但同时决定新开100家新连锁店。为了缓解财务压力，董事会做出了一个失败的决定，将雷夫科公司的销售商品种类从原来的药品扩充至包括电视机、家具和录像带。但这个策略致使顾客不认可，公司利润急速下降。得沃金于1987年3月被免去首席执行官职务，董事会作了各种努力挽回损失，但最终失败，在MBO后16个月，雷夫科公司因无法支付4600万美元的利息而成为美国首例申请破产的大宗MBO案。

    从上面两个案例，我们看到，MBO并非是万灵药，即使在美国，MBO之后的公司，可能经营的好，但也可能经营的更差。MBO是否能够提高企业的经营业绩，即使在美国也是一个未能完全确定的问题。目前，还没有完全权威的结果说明美国的MBO一定会提高公司的业绩和效率。

    那么，我们再看中国。美国MBO的作用不确定，中国的MBO难道就一定会提升公司效率和业绩吗？在考虑这个问题之前，首先我们要排除MBO前后公司的财务报表都是真的。中国公司在这方面的风险特别大，因为管理层很可能为了达到MBO目的篡改账目。例如在收购前压低公司资产和利润，收购后再加调整，自然看起来好象业绩也提高了。这种可能性很大的。中国MBO例子不多，不过，个案已经显示出问题的严重性。

    公司MBO之后业绩和效率的提升，取决于公司管理层调整战略、配备人员、削减成本、加大公司内部重整、合理化投资行为等等一系列适当的改革措施，理论所讲的对管理层的激励也无非是指企业变成私人的之后，管理层/大股东会有动力在上述几方面作出突破。但中国的公司MBO目的只是为了取得控制权，并不必然带来公司管理上的转机。已经有研究发现，MBO后公司的组织人事、业务特征、投资行为变化不大，未出现大规模地重组、剥离、大幅削减经营成本等行为。如果以前业绩好，也只是维持了一个正常的发展势头，不见得是MBO的作用。对中国MBO进一步深入的实证研究会帮助我们加强认识。至少，现在宣扬的中国MBO提高了业绩和效率仍然只是停留在假想阶段，实践中并未提供支持性的证据。

    我希望读者能够通过阅读这篇文章，对什么是真正的MBO有一个大体的理解。中国的MBO是在我国法制不健全和国退民进背景下产生的一个畸形儿，它和美国MBO只是名字相同、形式形似，他们根本没有共同的本质。对于中国的国企来说，MBO更可能是一条表面布满鲜花的陷阱。缺少了强有力的法制监管，MBO的每一个环节，都可能是剥削的好机会。

    郎咸平：经济学家，曾执教于沃顿商学院等多家知名商学院，现任香港中文大学教授和长江商学院金融学讲座教授，著有《操纵》、《突围》、《模式》等。