“什么是真正的速度？”

    2003年，当我在位于韩国水原的三星展览馆参观时，这是我头脑中最大的疑问。在三星展览馆，我仿佛走进了一个时空隧道，看到三星几十年前的电视机、电脑等产品，那是亚洲企业所独有的烙印，甚至可以在不少中国企业身上找到这种影子。但是，自从1997年亚洲金融危机后，三星就像被上了发条的机器，划出了另外一条“一飞冲天”的轨迹。

    在以后的几年里，我把眼光盯向几家和三星电子类似的企业身上，苹果、索爱、摩托罗拉、Google、eBay、宝马、星巴克、宜家，我对他们也同样有着类似的疑问。

    很不幸的是，很多中国品牌却是遭遇到速度的诅咒。比如孙宏斌，顺驰中国董事长，败绩：10亿元的资金缺口导致“顺驰模式”失败。郭家学，东盛集团董事长，败绩：东盛科技巨额占款黑洞。李焜耀，明基董事长，败绩：明基购并西门子手机部门失败。

    在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，“速度”不仅是品牌的核心，更事关生存大计。

    在寻求“快品牌”的过程中，有四个故事对我影响巨大。

    三星“生鱼片”的启发

    “三星速度”的背后，是一些具体的数字。2001年品牌增长率为23%，2002年为30%，2003年为31%，2004年为16%，2005年为19%，2006年为8%。这种增长速度，简直无人可敌，在2005年的“全球最有价值品牌榜”上，三星电子149亿美元的品牌价值排名20位（1999年为32亿美元），首次超越索尼，2006年则达到162亿美元。

    关于速度，三星电子CEO尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往就成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。

    但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当作领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。

    为了解三星成为“快品牌”的一些新规则，我在3年时间内，采访了数十位三星电子的中高层经理。他们嘴里有一个类似的词汇：有所区别。

    三星在品牌上就采取了“有所区别”的战略，放弃常规的营销推动策略，采取了品牌引爆点策略。传统的营销策略是靠营销推动，因此品牌努力的重点是营销、广告上的投入，这就需要非常多的资源和时间。在数字时代，三星电子将重点放在极端：即那些对品牌有非凡影响力的关键点上。比如高端人群、高端品牌，从而实现品牌的低成本、高增长。

    2006年3月，在德国汉诺威的CeBIt展会上，我遇到三星电子全球CMO、专务李宗锡（Gregory Lee）。问及李宗锡眼中的“速度”，李宗锡表示，三星品牌下一步目标不是量的增长，而是质的提高。李宗锡把三星电子的超越目标放在了那些品牌内涵更深广的品牌上，比如宝马。

    成吉思汗的速度

    谈及速度，不能不关注另一个“速度之王”——成吉思汗。

    2005年，在英国，英国广播公司播出一部关于元太祖成吉思汗的历史剧，除了一些正面的描述外，甚至有历史学家评论，成吉思汗具有当今公司总裁的许多管理才能。的确，成吉思汗的“速度经营”组织模式，即使在今天或未来都有着非同一般的意义。

    800年前，看起来并不强悍的蒙古骑兵，却组成了一个令对手闻风丧胆的组织团队，