意料之外，用台北一证券分析师的话说，“对于明基来说，这是一桩好得不能再好的生意了。”“它们免费获得了整个的生意和一个不错的品牌。”

    再次“出人意料”

    并购完成后，有业内人士指出，西门子花费税前3.5亿元欧元甩掉了亏损的手机业务“包袱”，而明基难道真的捡到了一个大便宜，难道天下真的有“免费的午餐”？事情显然并非如此简单。

    并购之后紧接着是双方的整合，在具体的操作方面，明基成立了一家100%持股的海外子公司来承接西门子手机业务，以方便整合和避免可能的风险。2005年7月，名为BenQMobileholdingBV（以下简称“BMh”）的子公司在荷兰注册成立，并于10月1日正式开始逐步承接西门子分布在全球的手机业务资产以及负债，西门子在德国的手机部门改编成BenQ Mobile Gmbh＆CoOhG转入到BMh的控制下。

    在整合策略上，李焜耀采用了三个方案，一是通过西门子现有的人力资源完成并购整合，二是利用西门子原来的手机部门领导原来的明基网通事业群，三是希望通过“明基-西门子”的联合品牌，重新定位BenQ的品牌。

    “明基派到德国的人不用多，德国人自己会很好的管理自己。”一开始，李焜耀曾这样相信，因此，明基总部开始只派了负责品牌营销和财务两名主管，去收编德国公司6000人的队伍，但事后的发展表明，这一策略根本不可能起到有效的效果。

    最让明基感到复杂的还是在员工方面的整合。由于德国的人力成本相对较高，在员工薪酬制度方面，德国的当地工会享有较大的发言权。比如，在中国只需要加几个夜班就能赶出来的任务，当明基希望德国员工加班时，却受到了当地工会的警告。而裁员往往更会涉及到敏感的政治、社会问题，很难做到。此前西门子也曾经希望通过将工厂转移向工资较低的非德国地区，但在工会的强烈抵制下只能作罢。

    在双方的合并利益方面，整合的过程中，明基很快就发现，相比自己在协议中“捡到”的大便宜，与自己为整合所付出的根本不可同日而语。2006年8月，明基方面甚至公告表示，因为西门子手机事业部此前连年亏损，明基希望对其做重新估值，在双方争执数月无果之后，明基最终公告拟提出国际仲裁。

    同样，在技术转让方面，事情也并非明基原来想象的那么简单。比如，在转让西门子的手机操作系统股权方面，与西门子同为公司股东的诺基亚等国际手机大厂享有优先承购权，西门子并不能随并购协议一起立即将股权转让给明基。

    很明显，德国方面的管理和整合速度未能如李焜耀所预计的那样取得成效，德国人的严谨作风在这个讲求速度的行业里显得有些不合时宜，产品的延期上市更使明基高层所不能容忍，更重要的是，由于管理整合成本的难以降低以及推出新品的滞后、没有足够多的产品推出，导致成本的巨大亏空以及财务状况的日益恶化。

    原本希望手机业务能在并购后承载明基60％的业绩，但在2006年第二季度全世界共售出2.36亿部手机，比上年同期增长26％的情况下，明基仅仅卖出730万部手机，其业绩贡献只占到明基总业务的36％，远远低于期望中的60％。而且，明基原本期望通过并购，以借助西门子的品牌影响推动电脑等产品的计划，也因为并购表现欠佳而希望落空。

    随着整合的不断深入，明基开始不断的向注册公司BMh增资。2006年4月底，李焜耀对外宣称“明基并购西门子手机的最困难时候已经过去了”；7月明基开始承认手机业务失利，明基-西门子手机全球份额降到3％，明基当时预计要到2007年第二季度才可能扭亏为盈；8月24日