励员工行动起来变革。

    大概再没有谁比施振荣更有资格出来替明基解释了，因为没有人比他经历更多国际化路上的失败。施振荣回顾宏碁历程的《再造宏碁：开创、成长与挑战》中有一章标题是：“做个懂得认输的赢家”，他最终的确是个赢家。论投资与损失的比例，宏碁在1989年并购洛杉矶SI公司大概是企业界少有的，施振荣称它是“宏碁历史上最严重的错误”——宏碁以50万美元收购这家公司，等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。

    外界评论者和做事的人之间的差别是，做事的人着眼点是如何解决当前出现的问题。明基断臂求生，是为了解决当下的问题。李东生反思，也是为了解决当下的问题。李东生在《鹰之重生》中反思到，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在着，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，而这些问题在我们企业的发展中迟早是必须解决的。而在遇到风浪时，问题就不是当初是否应该国际化，是不是做了错误的决策，关键是现在如何做出对的决策，这是明基现在做的。

    施振荣做“认输的赢家”的经验，他说得很朴素，总结起来有这样四条，每条经验大概都是花费上千万美元得来的，它们在当下益发凸现出价值：

    “要从错误中学习，决策者必须学会认输。”每一次错误都是进步的机会，不过难的是如何把握住机会让自己进步。施振荣认为关键是“认输”——“当错误发生的时候，外人是很难得知的，但当事人却相当清楚，如果不能从内心承认失败，实时改进，而是逃避责任，结果只会让错误更加扩大。”

    “改善，永远不会太迟。”施振荣的认输并不是认命，他说自己从没有在面对缺点时，产生要改正却为时已晚的感觉。也就说，“尽管我也许对过去种下的因结下了今天的果无法认同，却也必须‘认了’，但是，我不认命于未来。如果不对过去认载，却对未来认命，就永远有无力感。”

    “不打输不起的仗。”这次出面为明基解释，施振荣又说了这句话，这句话是宏碁的重要经营原则。施振荣解释这个经营原则说，“我们所设定的目标必须施有机会及有把握达成的；若非如此，即使是再崇高的理想，都会暂时把它搁在一旁，等有把握的时候再说。”即便有投资可以获得数倍利润，但只要它的风险可能危及公司生存，即使失败几率只有千万之一，施振荣说他都不会试。因为危及公司本身，明基现在不得不让德国公司破产，实际上正是因为它没有遵从施振荣的这个原则。

    “要命，不要面子。”这也是施振荣的重要经营哲学，“在公司发生问题的时候，如果经营者只想到自己的面子，就会断送公司的生机。”这句话应该也可以引申到公司也应该不能只顾面子。

    <er">第三方观点二：并购前评估的重要性

    明基手机部门的规模小于西门子手机部门，这种蛇吞象的并购本身就存在着较高的风险。加之跨国企业本身存在的文化理念和管理模式等方面的问题，在并购后的整合过程中出现的诸多困难远高于明基的预想。另外，三个季度以来德国子公司明基移动高达8.4亿欧元的亏损也是造成总公司不再投资的主要原因。

    西门子手机失败的主要原因在于其作为市场的缓慢跟从者，无法满足消费者对新品的需求。并购西门子后，明基未能及时推出适应市场需求的双品牌新品，同时跨国的整合所带来的影响，使其品牌市场份额迅速下降，对原本希望通过此次合并而快速提升自身表现的明基来说，造成了很大的打击。

    明基手机部一直以