惑，而如果联想能解答出问题答案，更将成为中国的答案，这便是联想中国代表的意义所在。

    陆斌：蓝狮子财经创意中心编辑。

    <er">第三方观点一：有多少成功与真正的客户价值有关？

    我非常赞同联想的兼并行为，我也知道他们的亏损一定会到来，这里的道理很简单：一旦我们确立决定公司生死的逻辑是客户价值，一旦我们明确中国企业目前面临的主要矛盾仍然是生死问题，那么我们就需要对中国企业过去20年所取得的成就做一个评价：这些成功有多少是客户价值意义上的成功？

    中国市场是一个特殊的市场，由于历史的原因，压抑了多年的消费欲望，浓缩在短短的十多年爆发。而在西方，这一过程是渐进完成的，大约经历了六七十年。也就是说，在中国这样一个急剧变化与膨胀的市场中，一大好处是带给企业无数机会。我们也就不难理解，中国企业竞争的主要方式为什么会是“价格战”与“概念炒作战”？反过来我们要问，消费者会永远这样吗？当然不会，那样一来，所谓的成功经验中有多少是真正的客户价值？

    柳传志他们的管理思想与经验，远远超过了同一时代的不少企业家，但他们的管理思想与经验毕竟是在这样一个不成熟、不理性的市场环境中打造出来的，因此他们的国际化道路，其实是自我进化的过程，是寻找真正的客户价值的过程。而寄希望于理解客户需求，帮助客户理性成熟，与竞争对手共同建立一个共赢产业格局的公司，才是真正商业之道。丰田、索尼、三星的国际化案例都先后证明了，必须跳出廉价产品制造者的阶段，以创新者、强者的心态去对待商业，才能真正成功。

    <er">第三方观点二：本土经验者的国际化并购

    一般而言，并购是快速做大规模的捷径，不少中国企业正是企图通过国际并购而获取市场份额甚至某种核心优势(比如关键技术、营销渠道)，这种初衷很美好，本身并没有错。但有大量的研究表明，这样的国际化并购有两个足以让企业致命的缺陷：一是并购时的信息不对称，另一是并购后的难以整合。

    而且一些中国企业的领导人缺乏基本的常识，并不清楚需要去了解被并购方的什么东西，在这种缺乏基础性工作的情况下，凭借中国本土市场的一些经验和对国际市场的一种想象，实施国际化并购。由此，并购后的整合充满困难。由于事先不了解被并购方所在国的相关法规限制，购并后会发现这些法规限制成了达到整合目的的一道道难以逾越的屏障，而潜在的文化冲突可能更是严重的隐患。

    事实上，中国企业在并购后的整合中，往往更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面具有一定经验，而缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。这一事实最终导致并购整合策略的根本失误，由于降低欧美公司的成本很难达到，而收入增长一旦下降，迫使企业更加过度削减开支，这就不仅是减肥，而是伤筋动骨。一头陷入成本控制的中国购并公司最终会因为失去平衡，而彻底丧失增长的动力和源泉。