反而因此丢掉了自己的职务。卡莉失职与很多因素有关，但其中最重要的一点被认为是改造并购文化的失败，而联想发生的变帅，虽然不像卡莉事件那么色彩浓重，但却同样显示了联想并购后面临的文化冲突。

    在联想宣布并购IBMPC部后，为了平抚美国员工的感受，迅速决定将总部迁往美国纽约。但这一形式上的变化对于改善文化冲突的效果究竟有多少，却依然是个迷。在联想并购IBMPC事件后不久，《国际金融报》发布了一条新闻：“为了顺应国际化战略，联想规定高层领导每天学习英语1小时，并且由柳传志带头学习。”报道中充满了褒义之情，但却折射出了联想的一个重大问题——语言上的差异。而要解决这个问题，又岂非是每天一小时的充电所能补足的？另一方面，IBM是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，这两种截然不同的企业文化本身就存在冲突，再加上联想缺乏国际化的管理经验，如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员工的文化融合始终是个困惑。一个简单的例子是，在国内，只要下达了任务指标及日程表，国内的经理人和员工可以没日没夜地苦干，但在面对重视生活质量和劳动保障的西方经理人和员工时，国内的一切都将是无效的，联想怎么办？

    与此同时，利益的冲突也会更加明显。众所周知的是，中国国内最大的优势是廉价劳动力，这不仅体现在基础制造部门，也体现在中高层管理部门。在原先是内地公司的时候，联想能将自己的优势发挥到最大化，参与到国际竞争中也拥有巨大的优势。但随着成为一家国际公司，昔日的竞争对手变成今日的同事，但国内国际上的巨大收入差异，将成为横亘在所有联想人心中的一道沟坎。而这种失衡的心理一旦爆发无异是危险的，一方面联想要保证国内市场的优势，要平衡国内员工的心情；另一方面，如果选择在国外裁员，联想就必须支付高昂的解雇费，同时也将导致人才流失，这里的取舍之间，联想该如何把握？

    最重要的一点是，联想并购IBMPC的目标，是完成全球供应整合后，在全球范围内进行采购，从而取得规模成本的优势；尤其在完成销售渠道的整合后，联想可将中国的低成本营销售模式推广到全球。但这里仍然留着一个无比巨大的疑问：联想供应链整合面对的最大对手是戴尔的直销模式，此前，IBM、惠普都曾考虑过拷贝戴尔“零库存”的直销模式，但均未获取成功，这也直接导致了今日IBM出售PC部门事件的发生。而且在销售渠道模式上，联想与IBM又有着巨大的不同：IBM是采用全国代理制，而联想是城市代理制。从资金流上看，IBM提货有30到40天的账期；而联想是现金买货，不超过3天的结账期，这里的差异又将直接影响联想最后的命运。

    事实上，2005年和2006年联想与IBM的财务数据已经清晰的显示了其中的天壤之别。在联想公布收购IBMPC的当天，联想的股价便出现下跌，当日下降的幅度达到3.74％，而IBM的股价则上涨了0.55美元。同样的差别也体现在双方的财报上。2006年联想一季度的财报赢利仅仅500万美元，比上年同期减少近90％；而IBM2006年第三季度的财报显示，该公司在剥离了PC业务后，同比增长47％，净收益达到22.2亿美元。一切尽在不言中。

    不过，尽管此刻的联想千言万语难尽，有一点却是值得肯定的：当2001年中国决定加入tO后，便注定了中国公司将进入全球化的环境中，而走出去只是时间问题。因此故，联想跨出国门的这一步，也几乎等同于中国公司的一大步；而联想的最终结果如何还未得知，但有一点却可以肯定：联想今日遇到的困惑也是中国公司将来会遇到的困