利润将不断降低，公开的数据是，2000年硬件的利润在58%左右，而到2005年将下降到42%左右；与此相反，软件和服务的利润占整个It业的利润将不断升高，将从2000年的29%提升到2005年的41%，这一上一下的变化，昭示了整个It产业的未来趋势，也确定了IBM未来的产业调整方向。

    2002年7月，IBM宣布以35亿美元的巨额资金收购国际著名的普华永道咨询公司，由此IBM将成立多达数千人的专业It服务部门，正式向It服务公司转型。另一方面，IBM也从2001年开始，便广泛寻觅能接手IBMPC部的下家。IBM期望通过剥离亏损的PC制造部门来完成公司的重大转型。在经过一系列曲折的相亲之后，联想逐渐浮出水面，成为IBM中意的婆家。

    联想：困惑中前行

    联想跨出国门进入IBM的视野，却又是经历了另一番不同境遇的遭际。一个有趣的事实是：从2000年开始，关于联想的书便开始散布出来，比较知名的有《联想无限》、《联想喘息》、《失去联想》、《联想再造》、《联想风云》等多本，而这些书也正好反应了联想一路走来的颠簸故事。

    2001年，依靠20万元起家的联想已经走过了17年岁月，也走成了一家著名的电脑公司。在这一年，联想制定了多元化的发展策略，希望向多个不同业务领域发展，找到新市场，从而打入全球500强行列。是时，联想选择了三个与It相关的行业：互联网、It服务、手机业务。

    2000年8月，联想入股赢时通，取得其40％的股权，由此吹响了进军互联网的号角；2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线；2001年6月，联想与美国在线合作，合资成立FM365网站。而在It服务领域里，联想于2002年先后完成3次并购，包括以5500万港元收购汉普咨询51％的股权；以2333万元收购智软计算机开发有限公司；以6000万股收购中望系统有限服务公司。在手机业务领域，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资成立了联想移动通信公司。在随后的三年里，联想又总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，投资手机与It服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。

    尽管联想作了大胆的规划，并且付出了巨大的成本代价，但三年多元化之路后，联想并没有成为营收达600亿人民币的世界500强企业，相反却呈现出每况愈下的态势：2003年财年，联想营收仅为200多亿元。在互联网业务领域，由于互联网泡沫的崩盘，联想全线撤身互联网；2004年，联想新战略发布，手机成为次于PC主业的业务；此后不久，联想将It服务业中的一部分打包给亚信科技……

    多元化的失利让联想站在重新抉择的十字路口，而此时已经日益明显的全球化趋势让联想不得不考虑国际化的道路。历史的力量将一场演出的主角推到了一起，于是在2004年的12月8日，联想与IBM一起走到了舞台中央，只是这即将结合的一对“新人”是带着两种迥异的过程走到一起的，而困惑也在那一刻埋在了联想的道路上。

    国际化道路上的中国困惑

    尽管今日的联想竭力保持低调：延迟发布财报、小心翼翼地处理数据、谨慎地解释原因，甚至在2005年12月更换CEO时都尽量保持柔和的风格，但这一切却也无法掩饰联想此时所面临的困惑与挑战。尤其是当威廉姆·J·阿梅里奥替代史蒂夫·沃德成为联想总裁兼首席执行官时，常常让人联想起惠普并购康柏后发生的变帅事件：当时被称为“世界上最美丽的女CEO”卡莉·菲奥莉娜因主张惠普并购康柏，并通过强硬手段推行变革，最终