；

    第三，保持原由品牌不变的策略，tCL的彩电在欧洲市场tCL用施耐德，在美国市场用Govedio品牌，手机则是保持使用了tCL和阿尔卡特的策略，在国内和国际市场销售；

    第四，先使用并购过来的品牌逐渐过度到自身品牌，比如联想在规划品牌过程中的规划是“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明‘IBM made in Lenovo’三年后出现IBM-Lenovo联合品牌；四年之后正值2008北京奥运，Lenovo将在最好的时机最终取代IBM……”。

    在使用这四种策略过程中，我们发现中国企业在驾御跨国公司的品牌有很多的误区。第一，没有区隔品牌之间的差异。几年前，在tCL收购施耐德后，国内市场曾经出现过tCL公司所生产的“施耐德”品牌，这与原有的“tCL”品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆，另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很明显，比如在国内市场上tCL和施耐德两品牌手机的价格和外观造型上的差异性很小，施耐德手机出现在tCL的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，导致了施耐德手机没有占领消费者的心智资源。

    第二，在继续使用跨国公司的品牌的时候，肆意改变了原由品牌的内涵，导致消费者对其的不信任感。比如联想在收购IBM的个人PC后，曾经试图颠覆IBM原由的thinkpad的固有印象，最终的市场反应以失败而告终，从这个角度来说，IBM原有的品牌形象已经深深的渗透到广大消费者心目中了，其品牌形象很难改变，联想的企图改变其原有的品牌内涵的举动是违背了品牌管理的基本基础。

    第三，中国企业在使用并购过来的跨国公司的品牌，没有采用扬弃的态度，很多品牌实际上在这些国家和区域已经没有太大的生存的空间，甚至是相当没落的品牌，中国企业仍然在这些品牌上大量的投入资源，比如tCL收购的施耐德、汤姆逊等品牌在这些国家市场上，已经是相当的没落，基本没有太大的生存空间了，中国企业仍然视其为宝贝。

    第四，联合品牌的使用过程的过度策略的节奏把握问题，中国企业收购来的一些品牌一般都会享有5年左右的使用权，在这5年的过程中，中国企业如何采用很好的过度策略，把这5年的品牌使用权的价值用好，中国企业缺乏相应的经验。比如，明基收购的西门子手机，明基的品牌策略则显的比较激进，直接使用了明基——西门子品牌，以笔者多年的品牌咨询经验来看，此举比较激进，应该先用西门子，然后逐步从西门子——明基，过度到明基——西门子，然后过度到明基品牌上，这样一系列的过度策略，可能对于明基来说可能更适用一些。

    如何正确管理并购过来品牌？

    中国企业如何使用和扬弃通过并购过来的品牌呢？笔者认为，应该根据目前并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略。

    第一，采用双品牌制度。IBM在PC业务上一直采用的是联合品牌策略，即ter和ter和ter和think”品牌，其难度也比用“Lenovo”全面代替IBM要小。至于是否会浪费联想现有的品牌资产，以笔者多年的品牌管理经验来看，相对比IBM留下的全球100亿美元的市场空间，联想品牌的无形资产要小的多。从这个角度来看，联想的双品牌制度能够发挥品牌的更大的作用。

    第二，放弃收购过来的没落品牌。tCL近几年，通过并购以后，旗下拥有众多的品牌。

    tCL曾理想状态的品牌规划是将tCL、阿尔卡特、施耐德、Govedio、汤姆逊、乐华在国内、国际市场