对这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场tCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用tCL和乐华进行错位竞争。手机则是采用阿尔卡特手机、tCL手机两条线走。然而，目前的现状是tCL除了国内和印度以及东南亚的市场外，在欧洲和美国市场经营一直是亏损的宛如陷入泥潭。以笔者的观点，除了tCL在欧洲和美国这些市场的品牌运作比较失败外，最重要的是其并没有驾驭品牌国际化的人才和能力。最为妥善的处理方式是，如同当年宏碁撤出北美市场，tCL放弃在欧洲、美国市场的品牌运作，放弃施耐德、Govedio甚至阿尔卡特在这些市场的运作。为什么这么说的呢？我们仔细分析一下，除了阿尔卡特外，tCL收购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的价值逐渐在贬损，可以说残留的价值越来约低，与其再给这些品牌输入血液，不如痛快的进行舍弃。目前ttE在欧洲除了研发设计中心之外，主要就是销售和管理。研发一块可以暂时保留，慢慢地转移到国内。工厂应该关闭或者转移到东欧，集中在巩固国内市场，强占北美和新兴市场以及东南亚市场，在这些市场上，将tCL的品牌逐渐的做强做大，积累更多的品牌国际化的经验，从而为以重新返回欧洲以及美国等市场埋下伏笔，如果目前试图在这些市场苟延残喘的话，势必会透支tCL品牌在这些市场的信誉和品牌资产，以至于未来在返回这些市场都困难重重。

    第三，采用谨慎的过度性品牌策略以及联合品牌策略。目前国内的一些企业品牌的国际化战略采取了一种过度性的品牌战略，比如明基就采用了联合品牌战略，但是明基的联合品牌战略显的有些急躁。对于这种战略来说，把握好联合品牌战略推广的重点节奏是非常重要的。我们收购一些跨国公司的业务后与其进行合作，推出联合品牌。通过与当地知名品牌“站在一起”的方式，迅速扩大在消费者中的知名度和美誉度。这实际上是一种信誉的传递。市场竞争的加剧往往会产生一些品牌知名度高，但销售不理想的品牌。“中国制造”如果能够抓住机会，与之展开联合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。但联合品牌实际上是一种过渡性的品牌战略，这就需要什么时候把自身品牌做为推广的重点，什么时候把收购过来的品牌作为推广的重点，这其中的节奏和时机的把握需要相当的艺术。

    第四，聘请跨国性的品牌经营人才。我们看到，跨国性的品牌经营对于中国的企业来说，是一个崭新的历史使命，可谓“前无古人”。这样的一个挑战，对于一直在中国本土市场进行作战的中国企业家能否胜任这样的历史使命呢？笔者持保留意见。为什么这么说呢？首先，国际化品牌运作的经验对于进行国际化并购的企业家来说非常重要，只有企业拥有国际化品牌运做的经验，这样才能有效的避免曲折的进行摸索，更快的实现品牌经营的国际化；其次，国家化的视野以及思维眼界，我们看到联想为了保证国际化的成功，聘请了IBM、戴尔的高层当CEO，实际上这也是把品牌国际化的责任交给了这些空降兵，可以说这是一个有益的尝试，从这个角度来说tCL、上海汽车、明基等等，需要进行国际化品牌经营和并购的中国企业的确需要国际化的品牌经营人才。

    总之，在我们通过并购等手段，进行品牌的国际化经营的过程中，只要我们善于把握好和利用好并购过来的品牌和业务，根据实际情况，选择恰当的品牌战略，最终使中国企业的品牌立于世界之林。

    桂楠：财经作家，《案例》特约作者。