中文中的“关系”这一概念在英文中并没有对应的翻译。它是指人与人之间在互惠关系的基础上建立起来的一种联系。在中国，它是很多业务开展的基础。一个人帮了另一个人的忙，他就会期望受助人在未来也可能提供某种方式的帮助作为回报。这种关系可以存在于邻里之间、与当地商店的职员之间、与政府官员之间、与商业伙伴之间，等等。而外籍经理往往并不注重花时间培养人际关系，在中国人看来，这种对人际关系的“不重视”影响了管理的效果。

    祖杰解释道：

    我们必须让员工了解我们开展业务的方式，同时我们也需要了解，米其林中国的员工更强调的是“关系”而非团队合作。我们必须教会他们如何在一个组织内部协同工作。许多员工甚至不理解为什么有必要和SM签订劳动协议。

    中国文化属于高语境文化，沟通中的非语言要素很多。所谓高语境就是说，谈话之前就假设对方已具备某些知识，而在低语境文化中，更多信息则是在沟通中交流的。非语言沟通包括隐含义、非语言暗示、间接表述、以及象征性语言。另外，中国人对于谈话中的沉默或者停顿并不感到不适。

    中国人不喜欢直接沟通的特性源于中国千百年来封闭的家族和人际关系。它往往假设交流双方具有共同的思维。比如，中国商人在听到建议时，很少直接说“不”。相反，他们常常提议说问题还需进一步研究。同样，他们的交谈中经常使用开放式的问题，他们很少提出只能以“是”或“否”来回答的问题，以免将人逼入死角。中国人并不崇尚直白的表达，他们喜欢礼貌含蓄，但结果往往使得他们的话模棱两可。

    米其林的管理层更为强调流程和结构，允许员工获得更多授权。而中国的经理人则担心，严格的结构将阻碍决策的迅速传达。米其林要求他们一步步按照程序来解决问题，而不是寻找一些捷径或者快速方法来解决问题。

    在中国，保持技术能力的优势是成为管理人员的前提条件。没有牢固的技术知识和技能，就很难赢得员工的尊重。在选拔管理人才的过程中，人际交往能力则是放在第二位考虑的。

    米其林的外籍人员注意到，有些中国员工的个人素质非常出色，但是他们往往缺乏应有的团队合作能力，以及参与决策的责任感。中国的教育体制更强调的是测试个人的技能，而非其领导能力和团队合作能力。

    由于外商在中国直接投资的增加，各大公司开始竞相招募人才，因而人才的保留和发展成为重要议题。在中国，管理人才的缺乏被称为“丰收中的饥荒”。由于缺乏真正具备良好管理才能的人，结果导致薪酬上升，员工流动率提高，公司不愿意对人员培训和发展进行投入。米其林的中国经理也常常受到来自猎头和其它公司的试探。对在华跨国公司来说，如何留住有经验的本土经理人一直是一个艰巨的挑战，对于米其林也不例外。

    文化差异的存在使得在这些看似对立的价值观之间达成平衡成为必要。对祖杰来说，这是一项艰巨的任务。的确，文化差异可能会严重影响米其林在全球树立共同的价值观。公司始终致力于确保其全球12.5万名员工在管理原则上的共识，同样，这些共同原则也需在中国的员工中得以贯彻。

    <er">案例点评一：思维全球化，行动本地化

    一个总部位于法国的跨国公司该如何应对在中国经营所遭遇的文化挑战？公司行之有效的人力资源政策能否在东方土壤扎根？类似的问题反映了21世纪的商业组织所面临的共性难题，即公司如何才能达致全球化（globalization）和本地化（localization）之间的精巧平衡。在tCL、联想、海尔、华为等优秀中国企业纷纷跻身全球市场玩家的背景下，这些问