题尤为值得深思和探讨。国际性企业常常发现，人力资源体系的整合是跨国经营中最令人费神的环节。

    米其林中国所面临的挑战包括：中国文化与法国文化的冲突；被收购的中国企业传承下来的组织特性与米其林组织特性的差异；中国员工所特有的思维模式和行为方式与米其林组织能力要求之间的差距。在处理这些差异时，米其林必须对以下问题做出决策：是否要本地化？如何平衡全球化与本地化的关系？如何把握全球化的时机？

    对大多数跨国公司而言，问题不在于对全球化与本地化进行取舍，而是如何实现两者之间的最佳平衡。一方面，公司是一个有机整体，需要全球一致性来确保其组织特性不因全球性扩张而迷失。但是，仅仅拥有统一的品牌是不够的，公司必须确保不同地区的员工能传达一致的公司形象，具备适应公司整体战略的能力，并且各个分部之间能有效地共享资源和转移知识。另一方面，各个地区在人文和制度环境方面的多样性，又要求组织具有本地适应性（local responsiveness），过度追求全球统一和控制可能会扼杀本地组织的活力，导致总部综合症（erss yndrome）。

    一般认为，在满足下述条件时更宜推行本地化的人力资源管理：母国和东道国存在显著的文化差异；内部同形化拉力（internalisomor pernalisomorphic pulls）。不同文化背景的人具有不同的价值观，而价值观影响着人的思维和行为方式。米其林所提倡的文化与中国员工所习惯的文化之间存在着巨大的差异。内部同形化拉力是指要求分支公司采用总部的组织结构和管理模式，以实现组织内的一致性，进而为资源共享和知识转移创造便利；外部同形化拉力则来自当地环境（例如东道国的经济体系、监管要求等），它要求分支机构采取适应当地特点的管理模式。作为一个转型经济国家，中国的制度环境处于快速变迁的状态，政府对经济领域的涉入程度较高，再加上米其林的合资伙伴是地方政府控制的国有企业，客观上要求米其林对当地环境具有较高敏感度。

    本地化并不意味着一切惟本地是从，正确的诠释是赋予公司人力资源管理更多的灵活性或变通以适应中国的现实情况。全球性公司的重点应该放在把全球整合与本地适应结合起来，使员工能做到“思维全球化，行动本地化”（弗拉迪米尔·普奇克Vladimir Pucik）。这也应该成为米其林中国的长期目标。

    跨国公司的本地化程度取决于其自身的组织特性。根据跨国公司在国际人力资源管理（International ric）、多国中心型（Polycentric）、区域中心型（Regiocentric）及全球中心型（Geocentric）。母国中心型和多国中心型属于两个极端，前者高度强调全球整合，倾向于全球性的国际人力资源策略，从总部派遣管理骨干；后者则重视因地制宜，高度授权，雇佣本地经理人员，更多地吸取当地的经验和做法。

    也有一些跨国公司在国际人力资源管理中采取了双重战略（dualstrategy），即对高层主管采取全球统一的体系进行管理，而对其他员工的管理则下放到各个地区公司。不过，这一策略可能只是权宜之计，因为从长期来看此举会降低企业内部凝聚力。

    【该图铺灰底】

    作为一个历史悠久、家族掌控的企业和法国的骄傲，米其林属于母国中心型企业，应该非常关注全球整合的重要性。对以强大创新能力为自豪的米其林而言，如何让中国分部也具有同样的基因无疑是一项关键任务。如何确保思维全球化？最重要的是要让本地员工接受公司的文化和价值观。事实上，一个好的价值观应该适用于不同的文化环境。