<er">专家讲评二：企业应采取独特的资源整合方式

    名徘徊，甚至被其老对手华硕超越。2005年10月又开始推广所谓“新经销模式”，重返总代理制。宏碁由总代理制转变为分公司制后，其管理和控制渠道的能力大大减弱，这说明宏碁在与PC销售渠道的较量中处于劣势。也就是说，宏碁使用总代的成本远远低于其采取分销制的成本，宏碁渠道的调整应该说是适时，但从总代制到分销制再到总代制的转变，将在一定程度上影响到其与总代的讨价还价的权力。

    蒋凡可·兰奇倡导的欧洲模式就是新经销模式，即宏碁在当地选择前三大代理商作为总代，由总代统一管理渠道，并直接向代工厂商下订单，而公司本身仅负责行销与品牌经营工作。这种模式让宏碁自己的人力需求可以降到最低。据悉，当初宏碁在欧洲市场取得成功时，蒋凡可·兰奇手下仅有约200人。

    一、销售营运成本的降低。

    1、严把质量关。毕竟质量是企业立于不败之地的最有效的武器。

    从趋势上讲，利用超级分销商做全国市场的分销是一种趋势，这是渠道扁平化之后大部分制造商所认识到的。渠道扁平化并不意味着管理扁平化，中国市场千差万别，渠道扁平化的另外一面是宏碁必须面对大量的分销商，这些分销商的管理水准、分销能力也是千差万别，这无疑会导致管理成本的急剧上升。从理论上讲，如果我们能找到一个合适的全国总代理商来外包销售，从而让制造商把精力聚焦在市场推广和品牌建设上，这当然是件好事。宏碁的这种渠道转型，无疑基于这种想法。

    取消总代的首次渠道维新未能取得成功。

    2005年10月，在宣布全面恢复总代理，建立“新经销模式”后，宏碁的中国区总部从北京中关村搬到了上海市中心，以便更加靠近制造商和代理商。

    大家都知道，产品高度同质化的PC行业，渠道之争一直是过去十几年来的主旋律。对于宏碁这次渠道变革，一些经销商叫好，而更多业内人士则认为，意大利人兰奇执掌的宏碁，正在尝试弥补前些年在中国内地市场在渠道变革中所表现出朝三暮四的作风所造成的失误。

    于是王振堂和蒋凡可·兰奇酝酿第二次维新，全面拷贝欧洲模式。先是2005年3月31日将大中华市场一分为二，林显彰调任台湾区总经理，改由宏碁董事会秘书长赖泰岳任大陆区总经理。紧接着宏碁欧洲六人工作组秘密抵京，准备调整和推广事宜。

    至此，宏碁的渠道在三年内完成了一次轮回。

    兰奇路线

    <er">学员点评：一场适时的渠道变革

    在把这一模式推到中国内地之前，兰奇和他的团队在欧洲市场运作了整整8年，根据IDC今年第二季度的数据，宏碁笔记本电脑的出货量在法国、意大利、西班牙等16个国家都位居第一，增长率居十大品牌之首。宏碁于2004年获得的55亿美元全球营收中，欧洲市场占据了68%的份额。

    美特斯·邦威在这个时候不该放弃虚拟经营。自建工厂与虚拟经营本身也并不矛盾，只要妥善处理之间“度”的问题即可。美特斯·邦威在虚拟经营这块的成功取得非常可贵。当然更要善加利用与开发，只是虚拟经营本身确实也存在一些软肋，通过自建工厂能够弥补不足。尽管自建工厂投入较大，不过相对美特斯·邦威自身雄厚的资金实力而言，应该不会有很大的影响，同时自建工厂本身只是一个辅助手段，故在工厂的规模上要加以控制，以免将战线拉得过长。以虚拟经营道路为主，自建工厂作为虚拟经营道路的辅助手段。正如周成建曾对外界表示“如果有10％-20％的生产能力由自己控制就能为消费者提