供更快速、更时尚的产品。”。由此也为自建工厂的规模、功用、地位作了界定。自建的工厂不可肓目扩张，重点应在保证一定生产能力基础上做得更为精良、高效能，应该是模范化，而非规模化。

    <er">专家讲评：失败将是平庸的宏碁在中国市场的必然结局

    “我们的新经销模式，能够把运营成本降到最低。戴尔的运营成本占到总收入的9.6%-9.7%，而且随着销量的增加而上升，我们因为销售完全外包，销售成本固定，随着销量的上扬，只增加了售后服务的费用，运营成本完全可以降到4%-5%。”兰奇描述着宏碁的未来。

    显然，宏碁还没有准备好。

    其次，在总代新的销售策略的指导下，这将有利于区域经销商分销能力的增强。因为，未改总代以前，宏碁的区域代理商受资金、人力等方面的约束，渠道渗透能力有限。全国总代以其强有力的资金和物流支持，可以帮助区域代理向二、三级市场扩张，并且通过总代的控制，有效的防止窜货事件。

    1993年，联想电脑还默默无闻的时候，宏碁就已经进入了中国大陆市场。12年漫长的时间，造就了联想、方正、七喜等国内企业，也让戴尔、惠普、IBM等企业获得了巨额利益。在日新月异的PC行业，在狂飙突进的中国大陆市场，联想已成长为中国第一、世界第三的时候，宏碁中国公司的业绩也经历了大起大落。

    <er">主题案例讲评

    专家讲评一：回归是企业对市场变化理性思考的结果

    <er">学员点评二：我对维维和邦威的看法

    1993年进入大陆市场之初，由于没有内销权，宏碁不得已在大陆市场采用了全国总代制，这是当时绝大多数外资企业共同的渠道模式。在相当长的一段时间内，宏碁不得不依靠天承、八达、银嘉、双辉总代来通关、收款、铺货。1998年，拿到了内销权，宏碁开始考虑取消四大总代的代理权。宏碁前任大中华区总经理林显郎表示，由于PC产业的利润已经下滑到10%左右，总代下面再设二、三级代理商的模式已难以为继。

    而经销商们也反应平静，且大多持赞成态度。他们认为，首先，引入英迈做总代，这对厂商对渠道都是有利的。因为大型代理遍布全国的营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，为宏碁迅速提升销量是非常有利的。而宏碁在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。

    渠道轮回

    维维在豆奶业似乎占据着绝对的优势地位，但对于牛奶业却并不具备任何的优势。放弃自己的优势市场而去角逐自己并不擅长的牛奶行业，一方面即便投入大量的资金，也不一定能成为这一行业的真正赢家。另一方面，从产品的性质来说，这两种产品属于此消彼长的替代品，从长期来看，其结果可能是牛奶市场无法如愿，而豆奶市场也会受到严重的影响。实际上，结果已经证实了在维维乳业前景不明朗的情况下，其豆奶的销量也开始下降。胡云峰自己也说：“如果更多的企业加入进来共同做大豆奶这个盘子，对我们反而更好些。”然而，维维本有相当好的契机进一步发展豆奶业，却把大量的资金投入到自己的竞争行业上，而自己又没有任何的优势可言。那么势必使刚刚兴起的豆奶业因为牛奶业的发展而日益萎缩。

    不管宏碁在欧洲或者别的什么地区的业绩多么辉煌，但是它难以回避一点，在复杂多变的中国市场，宏碁是失败的。无论是在销售、市场抑或是产品本身，宏碁都表现得相当平庸。有报道就指出，“全球第四大电脑商宏碁在中国内地市场一路惨败，市场排名已经跌出前十。”

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