">学员点评三：转变战略与树立企业文化

    但宏碁人不这么看，对他们来说，每一次渠道的变革都是顺应当时形势发展之举。无论是刚进入时，因为没有内销权而实行的总代制，还是取得了内销权后，为扩大利润所施行的渠道扁平化，还有如今的重返总代制。这一次，宏碁人面临的机会是：随着销量的上扬，只增加售后服务的费用，这样运营成本就可以下降4%-5%；与此同时要承担的风险是，外包销售搞不好就会降低毛利率并最终失去对终端市场控制。总之，这也是一副平衡木，接下来就要看宏碁怎么走了……

    从豆奶到牛奶，如今又回到豆奶，维维的这次选择应该是正确的。对于目前的整个牛奶业而言，整体的行业利润都在下滑，而豆奶的利润仍是可观的。而且，现在的市场是牛奶业已经高度集中化，行业格局已经形成伊利、蒙牛、光明三大巨头垄断之势，牛奶业正面临着一次洗牌。而反观豆奶业，虽然有一些竞争对手也加入到这个行业，但是总体上，维维仍然保持着豆奶业的绝对优势。正如牛奶的概念被伊利、蒙牛、光明所拥有，豆奶也是维维的代名词。维维考虑的是如何在保持自己市场领导者地位的前提下，带动新加入的成员一起壮大豆奶行业，这如当年伊利一样发展牛奶业。

    如果建工厂的话，虽然说不同的经营模式对于单一模式中的有些缺陷可以弥补，但两种经营模式完全是两码事，无论在理论上，还是在实际管理中，都会带来或多或少的冲突。“麻雀虽小，五脏俱全”，建设工厂，涉及到方方面面的事情，人力，物力，财力各个方面多要完善，需要投入的精力太大，并且周期很漫长，而且前景，过程不可预料，不可控制，结果能否尽善尽美还是未知数。我觉得，在原来虚拟经营的基础上，挖掘自身的潜力，利用自身的优势，打造更强有力的优势品牌，可能会比较适合。

    2005年10月，宏碁通过渠道大会宣布了新的战略——全面恢复总代理制。在此计划中，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供宏碁全线产品，并每周/月提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。同时，宏碁也对自己的销售组织进行变革，除了北京，上海，广州三地之外，各地分公司都被解散，员工就地裁撤。

    竞争激烈，但只要拥有企业自己的核心竞争力，一样能“拨开云雾见天日”，在激烈的市场竞争中获得属于自己的那份蛋糕。

    被收回经销权的那些宏碁前直供分销商也是一个隐患，他们的利益将如何协调？是否还会把宏碁作为主力品牌经营，这都很难说。

    总部从中关村搬到上海的宏碁，怎么看都不像是在中国大陆市场重整旗鼓的开始，相反的，它更像是退缩。它把销售交给了3个总代理，把制造交给了OEM工厂，下一步，是不是要把已经很可怜的市场份额再交给竞争对手呢？也许平庸而又喜欢折腾的宏碁正在这么做。

    但我们也要知道，这次渠道变革也必定会带来一定的影响，存在一定的风险。首先，从总代制演变为分销制又回到总代制，这样的反复变动难免会让自己的经销商的忠诚度产生动摇（按照本人的经验，二三级代理商尤其容易产生动摇），不知道哪天又会出现什么样的营销方式，这对一个品牌带来的潜在影响是很大的，一旦品牌出现问题就可能发生品牌危机带来的经销商的慌乱和抛弃。再次，也可能是存在的最大风险，宏碁的这种总代制就相当于把自己的经销权完全交了出去，这种风险是，总代理商很有可能会对厂家提出种种条件，对厂家进行“压榨”，厂家在没有自己的销售网络的情况下，也只能忍受自己的利润遭到瓜分。这一点从现在家电零售商和家电生产商