这就是一个对企业文化变革前景很常见的描述。确实哪一个企业家不想做GE的杰克·韦尔奇或IBM的郭仕纳。惠普董事会在1999年空降卡莉·菲奥莉纳作CEO时，又何尝不希望卡莉就是惠普的韦尔奇、惠普的郭仕纳，期望她重拳出击，向惠普核心文化开刀，从而重振惠普；惠普的员工也何尝不对自己美丽新老板寄予厚望，为此忍受了多年的公司变革的煎熬。而卡莉·菲奥莉纳自己又何尝不是竭尽全力为此一直奋斗到最后一刻。然而目前他们没有成功，对卡莉·菲奥莉纳来说，这确实是她个人的悲剧。

    在沙因看来，企业文化是企业过去赖以成功的、并被员工共享的价值观的总和，这种价值观是可以被企业新员工一代一代地传承下去。但是我们必须明白的是，企业文化实际上是企业在市场竞争和发展中高度提炼的生存法则，并不是空洞口号和良好的愿望。惠普在过去以稳健、协作和人本为基础所建设的企业文化，随着时间磨合，虽然看上去显得更加“和谐”、“人性”和“母性”。但是市场的法则里从来就没有“美丽”的位置，它只相信时代的最强者。这也是为什么卡莉·菲奥莉纳在上任之初决心变革惠普企业文化的原因之所在。在她看来，惠普的传统文化已经成为阻碍公司发展巨大障碍，市场需要的速度、变革和客户。既然市场竞争的需要，我们有什么理由不去做呢？这也是股市从70美元上升到100美元原因之所在。

    然而文化变革难点从来就不是要不要做的问题，而是如何去做的！理论界一直对此有两种观点。一种观点认为，文化变革应该是“至下而上”的过程，既然文化是共享的价值观，如果员工普遍对此不了解、不认同甚至不支持，那么变革怎么可能获得成功呢！还有一种观点认为，企业文化变革应该是“至上而下”的过程，既然文化变革是基于高瞻远瞩的管理过程，领导的引领和决心怎么可能排除在变革之外呢！在学术上，观点的鲜明是必要的，但是管理实践上却需要综合考虑。例如，企业变革而言，人们似乎也更多的看到韦尔奇和郭士纳们从上至下的大刀阔斧的重组、缩编（down-sizing）和剥离措施，随后重塑GE和IBM。却没有注意到他们在每个企业管理细节上精益求精，尤其是在考察和任用管理人员上更是细致和周到。其实最近管理实践界奉行的所谓“细节”管理和“执行力”管理其实都是来自对韦尔奇和郭士纳们管理经验的总结。

    我认为，卡莉·菲奥莉纳所进行惠普文化变革在其任内没有成功，除了不够细致老练之外，另外一个关键的原因在于其变革没有获得市场的认可，这样变革很难获得惠普员工的理解和支持，接着卡莉·菲奥莉纳开始施展更大的动作，惠普老员工反过来给予更强烈的反应，市场业绩进一步下滑，如此产生恶性循环，卡莉·菲奥莉纳宝贵时间被消耗殆尽了，等待她的也只有被董事会解聘了。但是目前就对卡莉·菲奥莉纳的变革管理下结论还为时尚早，因为她的对惠普实施的变革管理影响还在，她的继任者马克·赫德也只有沿着这条道路走下去。但是不管怎么说，对她个人而言，她领导的这场轰轰烈烈的企业变革确实是一场美丽的悲剧。

    赵曙明：现任南京大学商学院院长，兼任澳门科技大学研究生院院长。亚太人力资源研究协会主席。

    <er h3">专家讲评二：战略与文化的抉择

    每一位企业家或经理人员都在用自己不同的方式改造企业的文化，只不过有些是渐进式的，有些是革命式的；有些是细微的，有些是显著的。文化究其实质，是人的创造，它也将由人来改变和发展，当然，也将由人来异化或破坏。

    文化变革的实质，是人们思想观念的一场革命，这场革命的完成，需要一种被人们所认同或追随的新思想的牵引，卡莉的失