67%），进军汽车业；随后，马不停蹄地收购了国产汽车轴承第一品牌襄阳轴承。尽管已掌控4家A股公司和1家香港创业板公司，顾雏军的资本运作仍未停歇。2004年8月，格林柯尔以1.84亿元的价格收购商丘冰熊冷藏设备有限公司。需要说明的是，南昌格林柯尔工业园、吉林吉诺尔并购项目等尚未计算在内。

    一般而言，地主的心态是稳字当头，力求一切可以以经验操控，讲究稳中求胜，而资本家概念则是无利不起早，富贵险中求，所以，只要作出机会判断，即使游走法律边缘也在所不惜，除非身败名裂为止，否则决不歇息。

    顾雏军是在哪一桩并购决策时让自己的理智做了正负极分裂的？不得而知。但是从他曾对媒介表示进入汽车行业只是因为按捺不住寂寞，因为当时“美的格力无机可乘，家电业并购无事可做”一事来看，顾对自己企业治理手腕的迷恋已经让他中毒不浅。

    第二重矛盾

    治乱能手，职场恶人。

    以顾对得意的科龙为例，即使在找不到靠山、最失意时，顾仍对这些成功数据念念不忘：三年来，科龙销售收入从43亿到85亿，出口从6700万美元到4.17亿美元，税收从2.1亿到5.6亿，雇员从2万人到3.5万人。

    在我看来，顾在科龙的成功源于够“狠”敢斗。

    自2002年早春的某个上午开始，经过三年多时间的“征服”，如今的10000科龙人（科龙官方数字是20000人，加上促销员近3万人）对顾雏军的称呼，基本上是“顾老板”、“顾董”或“顾总”之类，历来油滑、世故的营销人员则会在任何顾雏军没有亲临的场合，用“老顾”代替那个拥有1/5科龙的投资者。至于顾雏军本人，在某些需要加重语气强调员工别忘了自己身份的场合，会用“本老板”称呼自己；而在某些小型会议上，当他认为属下一些说法不当时，他会毫不迟疑地用“你这个农民”以示教育。

    不管怎样，当初对“入侵者”顾雏军抱有敌意的科龙人，认同了顾雏军给予的工作机会，认同了商业交易中最简单的“等价交换”原则，这正是顾雏军所需要的，尽管他一直希望员工们应该更多一些感恩心理。

    作为一个一直遭受腹诽的资本游猎者，顾雏军是否会有耐心、有能力管理科龙、持久建设科龙？现在，顾雏军用事实证明他在企业管理上虽然不是高屋建瓴的大师，但是也是一个卓有成效的治理高手。

    在科学界没有受到尊重的顾雏军一直为之耿耿于怀，但是这种学业训练显然已经给了顾雏军此后的从商经历很多帮助。譬如透过现象看本质的能力。可以想象，在收购科龙之初，科龙的前景一片混沌。而顾雏军的治乱功夫是如何施展的呢？

    1、 建立资本举手规则。

    尽管科龙千疮百孔，但是顾雏军对这笔由5.6亿降至3.48亿的购并生意显然非常满意。在2001年12月23日举行的科龙电器临时股东大会上，履新董事长一职的顾雏军与前任徐铁峰握手拍照，徐抬着头，貌似坚强的目光里充满复杂的情愫；顾低着头，但笑容挂满了他粗壮而短的脖子。

    顾雏军正式到科龙“上班”选在2002年1月8日。他抛弃了徐铁峰使用过的办公室，原因是他早就找香港大仙算过，9楼运相不佳。他选择了10楼，用意非常明显：把不佳的运相就此“踩在脚下”。——相比起科龙的老董事长潘宁、二任王国端和三任徐铁峰，顾雏军的商人本色无疑更纯粹。他用一种迷信的方式告诉属下：他求财而来，所以，会真正惜财、重财，对企业的财路负责。

    同时他在第一时间发布了进入科龙的第一个宣言：“在企业扭亏为盈之前，我只拿1元钱薪水。” 顾雏军借此表达了他经营科龙的诚意和使命感，在