争对手海尔在美国设厂的“不智”。他以内行的口吻说，在欧洲，要收购一个本土品牌，甚至只要数百欧元就可以了。中国人要做的无非是激活该品牌产品经销渠道的热情和信心。

    但是，4年多来，顾雏军虽然多次踏出国门，但从未以超低价收购任何一个西方品牌进行所谓的国际化拓展。曾经在顾的前任徐铁峰任职期间提出的“高科技、国际化”目标，落到顾雏军手里，本份、实际得很：立足本土最大最强，然后为国际品牌做代工。他甚至不止一次游说三星、LG等公司把相关容积的产品全部交给科龙来生产，理由是：我可以做出比你们自己生产成本更低、质量相同的产品，你们为什么不选择我？

    留心顾雏军治理企业轨迹不难发现，虽然他以国际商人的眼光而计，看不起很多土老冒中国企业的出洋动作，譬如，直到入狱前某次与其智囊团成员交流时，他仍对李东生收购一个烂掉的汤姆逊品牌毫不客气地预言危险。但是，顾雏军本人，纵使依云矿泉水喝“高”、口无遮拦时，也从没有鄙视过与科龙仅1000米之遥的格兰仕。

    格兰仕的老板梁庆德是个典型的农民企业家，然而他立足代工的商业模式让格兰仕步步为赢，在与国际品牌的较量中多次取胜，成为国际微波炉业握有较大话事权的中国企业。

    梁庆德的庄园情结很强。他的根据地就在顺德，所以其势力拓展范围也就固守周边，譬如其空调生产基地就设在中山，号称圈地3000亩。

    事实上，在科龙26年发展史上，其最辉煌的一段——潘宁当政时期的繁荣昌盛，其成功经验后来经经济学家魏杰等人“拔高”，总结为四字箴言：“不熟不做。”然而，潘宁也没有按捺住从资本市场融资后而生发的扩张冲动，他先后选择成都和辽宁营口两个国营老厂进行再造，结果几乎立即拖入泥淖，并且脱身无术。在成都科龙，员工曾为劳动合同一年一签这种不合传统的改革而连续罢工；在营口，人身安全一度是科龙外派管理干部最大的心病，适应东北文化，让开门见山、就事论事的广东佬费尽周章。

    所以，如果真论“不熟不做”的集大成者，现在60多岁的梁庆德比当时60多岁的潘宁做得更好更稳。“不熟不做”不仅指产业范畴的投入，而且也是对文化适应问题的警惕和鉴定。

    相对于上述两个前辈，46岁的顾雏军可能没有那么多框框套套。但他的自信也是来自他对行业的“熟”。他曾经为自己不是玩资本而辩解说，一个人假如卖十年豆腐，也一定会做出比别人更好吃的豆腐。另一次，他则说，对经销商，科龙总是款到发货，而对供应商，则可以用承兑汇票支付，有八九个月的滞后期，所以，做科龙这样的家电企业就好比拿到一张“长期饭票”，干嘛要玩资本？——不错，顾雏军家电从业史可不是从梦幻般拥有科龙时计算，而是在20世纪90年代初，他在广东惠州创办小康空调时就已开始。

    但是正如前文所述，顾雏军身上的戾气太重，他在惠州的那段并不愉快的创业经历以及更早时候进行的关于“顾氏循环理论”的正伪之辩，使他积怨太深太重，以至负气远走英伦，终于在“一不小心”就先后在英国、加拿大做了老板、香港上市融资5个多亿港币之后，翻身做主人的感觉太过强烈、美好，自负状态迅速释放（膨胀）成极度自恋状态，于是，原本执着固守庄园的顾雏军，内心终于被一头资本狂牛打破了平衡，他在打造自己帝国城墙时，每砌一段，未尝不是拉散他骨架的一次自戕式举措。

    2003年5月收美菱电器于囊中；同年7月份，收购西冷70%的股权。同时，格林柯尔与南京斯威特集团抢食小天鹅，并争购小鸭电器；12月，顾雏军以4.178亿元，通过扬州格林柯尔协议收购了亚星客车11527.3万股国家股（占总股本的60.