最终成功之后，他要求当时的副总裁弗兰克·卡里“去设计一个制度，确保这类问题不再出现”。但在几年后卡里成为公司董事长后，他却取消了这个所谓的“产品开发结构”，他解释道：“它可以阻止S360开发混乱现象的反复出现，不幸的是，它也使我们不能开发出另一种像S360那样的产品。”尽管托马斯·J·沃森一生都在生产能思考的机器，他最喜欢说的却是：“不论如何，毕竟是人在完成这一切”。理性歧途的原因之一就是，我们永远不可能遇到同样的人。任何真正做过的世人都知道那些曲折、挫败、运气是不可避免的，但为什么当我们在试图从卓越企业的历史中获得管理启发时，许多人却从现在往前倒推，然后将之描绘为一个必然的世界？正是这样的所谓理性思路妨碍我们获得真正的管理启发。

    附录：本文关于IBM历史的案例来自《小沃森自传》（又名）、凯文·梅尼的《沃森传：特立独行者和他的IBM帝国》、杰弗里·杨的《福布斯电脑革命史》、郭士纳的《谁说大象不能跳舞》、道·盖尔的《郭士纳与IBM十年转机》、理查德·泰德罗的《影响历史的商业七巨头》等。特别感谢在2月底的交谈中吴伯凡先生以托克维尔的《美国的民主》为例所阐述的历史观的智慧启迪，他将模糊不清、微妙的东西非常简洁地表达出来。

    每个人都理解自己在整个组织中所扮演的角色。每个人能够以更快的方式对环境做出反应，并更加积极地提出新的想法，因为他们知道当前的预算计划是可以随时被调整的。

    方军：《经济观察报》高级编辑，发表有大量文章。