指出的是，尽管“实证广告”或“专家推介广告”被日后的三株、巨人等公司弄得泛滥成灾，并最终酿成了中国保健品市场的崩塌，可作为一种广告营销手段，仍然是十分有效的。中国消费群体，尤其是农村城镇消费市场的弱识及非理性特征，往往使广告诉求的艺术性大打折扣。迄今我们可以发现，诸如宝洁、通用汽车等跨国品牌的广告都已经变得更为务实，更为突出功能性。

    20世纪80年代末的中国正悄然发生着衍变，一个决定性的拐点便是在这时出现的：中国消费市场经历了将近十年的松绑后，正从早期的短缺市场向商品过剩市场转型。

    20世纪80年代的短缺市场是由不断增长的消费需求来驱动经济增长的，企业间的竞争并不直接，基本上没有价格的对抗，生产者统治市场，很多商品还要凭票供应，消费者要做的则是在任何情况下，在拥挤的人群中排队，以无可争议的价格购买任何商品。那时候，市场是生产者的天堂。进入90年代，中国市场迅速地拐入了商品过剩年代。日益增长的制造能力已超过了消费者的需求，原本空空的仓库里开始出现了堆积，于是很自然的，企业开始做同一件事：降低价格、拿出一部分利润来做营销和广告。在这期间，各种新的营销理念开始生成。比如服务的观念、质量的观念。无疑那还是一些十分初级的市场观念，譬如关于服务，那就是“将产品送出工厂并在它们出毛病时进行维修”，而质量的观念则往往是：“以更具竞争力的价格生产更好质量的产品，尔后坐观消费者蜂拥而至购买你的产品”。

    无论如何，那些预感到了这种转变并付诸行动的人将取得成功。市场成败的衡量标准往往不是谁做得最好，甚至不是谁做得最快，而是谁做得最及时、最恰当。娃哈哈发现——或者说适应了——宏观供求的微妙转变，并找到了最合适的促销方式。在20世纪80年代末的中国，有广告意识的企业家已经是一位超前者，而懂得怎样做广告的企业家则更是凤毛麟角了，宗庆后便是其中的一位。

    当时出任娃哈哈市场部经理的孙建荣回忆了他们开拓全国市场的情形：我们当时打（原话）全国市场，几乎没有什么经验，跑到一个城市后，先是跟当地的报社、电视台的人见面，签广告投放合同。那时候送上门去做广告的企业大概就只有我们娃哈哈，像大熊猫一样的，很希罕。

    然后，就是去拜访当地的糖酒食品经营公司，也不谈别的，就把刚刚签下的广告合同给他们看，告诉他们我们要怎么促销，请他们吃货、铺货、卖货。再然后，就是昏天黑地的广告轰炸，一个城市不出一个月就打下了。最后，就留下一两个人在当地，接着铺货、结款、巩固市场。我们就照着地图到下一个城市去如法炮制。

    偶尔也会碰到一些糖酒公司的经理没有广告意识，不买娃哈哈的账，那怎么办？孙建荣等也有办法。当年在重庆就遇见过这样的事。孙建荣躲在小旅馆里，翻开重庆的黄页电话簿，给当地的商场、百货店、区经销公司一家一家地打电话，就问一个问题：你们这里有娃哈哈营养液卖吗？第三天，糖酒公司的经理就满天下地找孙建荣要货了。说到这些小伎俩，恐怕是当年搞过营销的人共同的记忆。

    1988年，娃哈哈实现销售收入488万元，利税210万元；第二年，销售收入2713万元，利税821万元；第三年，销售收入逼近亿元大关，利税2639万元，在全国500家最佳经济效益工业企业中排列第85位，俨然成为杭州市“意外”出线的利税大户、绩优企业。宗庆后以一种惊人的速度获取了他事业上的“第一桶金”。