中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不通畅的广告通路，特别是十分不健全的销售网络，一向让对此垂涎三尺的企业徘徊再三，终而无功而返。在过去的十数年中，在这一天地中，获得成功的寥若晨星，三株和娃哈哈便是两个经常被一并提及的企业。而进入内部进行细细剖析就可以发现，这两家企业其实走的是两条完全迥异的道路，因而结局也非常不同。

    崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的三株总裁吴炳新，显然是一位具有战略眼光的企业大师。

    他没有匆忙地靠硬性广告开路，而是花了将近一年的时间来构筑他的农村营销网络建设。他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。

    他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上，以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都可以看到三株的墙体广告。

    同时，吴炳新还设计出了一套“8级干部体制”，总裁是1级，副总裁是2级，四大中心主任是2.5级，各个省的总经理是3级，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是4级。依此类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”，吴炳新显然希望通过这一制度来稳定经理骨干层。

    随着三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的变化。颇有研究价值的是，三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制于一体的杂交物。一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部独立运作，各自建制，实行垂直领导。而在各大区及主要省份，为了保证三株产品的协调运转，又成立了“市场前线指挥部”，在总部则成立“市场前线总指挥委员会”。吴炳新描述道：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前线指挥部后，三株创办人吴炳新相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从命令。”

    且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性，至少在市场推导的初期，这种军事化的体制是起到了一定的作用的。据称，最鼎盛时，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级营销人员总数超过了15万人。吴炳新曾豪言：

    “除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”1996年，正是凭借着这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役，三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现销售额80亿元，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60%强。

    与三株的营销铁流战略不同，娃哈哈走的是一条“联销体”路线。跟三株等企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，不过区区2000余人而已——宗庆后表示，他不会让这个人数有太大的突破。

    俯瞰娃哈哈15年发展历程，其营销模式，经历了三个不同的阶段：

    第一个阶段，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。由于娃哈哈捷足先登，迅速地抢得了先机，在暮气沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血液因此喷涌而出。

    第二个阶段，是20世纪90年代