拼的是营销创意和品牌推广，而1997年以后，则拼的是营销模式和规模实力。娃哈哈凭借规模和多品种的优势，先是用左手按住对手，在纯净水、果奶两个产品上与乐百氏寸土必争，展开直面竞争；同时，我再用右手打对手，通过碳酸饮料和茶饮料冲击它的批发网络。娃哈哈的产品链比乐百氏长，因而营销的腾挪空间势必更大，而销售成本则更低。在这样的拉锯战中，一点一点地消耗掉对手的实力，十几个来回下来，市场的主动权和经销商的向心力便渐渐偏向了娃哈哈。”

    在东北市场跟乐百氏鏖战了将近10年的娃哈哈东北区总经理吴文雄则从另一个角度解读了这场消耗战：“当遭遇乐百氏挑战的时候，娃哈哈很少直面应战，往往是沉住气，避其锋芒，转而进行其他产品的促销。等到对手精气消耗殆尽，才突然实施价格战，一战而让对手崩盘。

    而乐百氏高层在竞争中，则心态似乎没有摆正，老是比一时之长短，争一地之高低，产品开发完全同类化，什么时候该打，什么时候不该打，没有一个章法。”