何伯权是在焦躁和无奈之中渐渐落入下风的。他是一个勇于学习的人，当一个问题开始冒出来的时候，他会迅速地去找出一个办法，然而直到他离开乐百氏其实都没有想出足以对抗娃哈哈的战略方案。在某种意义上，这种无力感也是促使他痛下决心黯然离去的内在因素之一。有一段时间，他对宗庆后的营销模式到了入迷的地步，甚至不惮于亦步亦趋。譬如，乐百氏曾多次试图建立联销体而未果；1998年以后，娃哈哈一推新产品、一搞新促销、一请明星代言，数月后乐百氏肯定贴身跟上；在公司决策设置上，娃哈哈没有设副总裁而乐百氏也不设。这一方面展现出何伯权豁达从容的一面，在另一方面却也造成了某些战略实施的滞后。在很多次旺季促销中，乐百氏常常因丧失先机而被动，始终处在防守与跟进的境地。

    市场竞争的失利，使何伯权开始从制度的角度反思企业的战略设计和运作结构。1998年，他宣布花1200万元聘请麦肯锡顾问公司。这是当时国内最为昂贵的一个战略咨询项目，何伯权的大手笔一时又引起了传媒的注目。

    麦肯锡以战略设计闻名于世，何伯权显然希望借助这位洋咨询之力从根本上重建乐百氏。麦肯锡派出6位专家驻扎在何伯权办公室的对门，半年后，他们递交了一份近300页的题为“造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者”的报告。据称这份洋洋洒洒的报告主要涉及今日集团目前状况的评估及目标，下一步有哪些路可以走，建议决定选择哪些路，怎样去运作等等。

    何伯权用“超值”两个字来评价这次咨询，他说：“1200万元是很值得的一个投入，它使我们今后发展的思路清晰了很多。一年下来，今日集团从方向来说，基本上都是按照报告建议的方向在运作，像资金准备、组织结构和市场策略等。”然而，从日后的企业运作来看，这份超长的“实战大全”式的报告并没有给乐百氏带来实质性的效应，至少从日后的实际效果来看，何的这段话并非是由衷之辞。

    这一年底，何伯权又与SAP、OR Partner等公司就实施EPRR/3系统项目签订协议，其投入据说也超过千万元。按何伯权的设想，通过这些举措重新创建企业的现代管理构架，其纵轴是麦肯锡提出的“造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者”的战略方向，横轴平台是SAP提供的EPR

    R/3惯例系统，而核心则是“今日”不断完善的管理营销方法，何伯权的决心之大可见一斑。就这一代中国企业家来说，对新观念及新模式的接受在心态上并不存在什么障碍，其优劣之别仅在于执行力的高低而已，而对具体的企业经营目标而言，还有什么比执行力更为关键呢？

    在尝试内部制度创新的同时，何伯权也开始谋求资本市场的支持。他认为，娃哈哈通过与达能合资取得巨额的运作资金，是其战胜乐百氏的重要因素之一。何伯权与欧洲最大的饮料食品巨子瑞士雀巢公司进行了长达一年的秘密谈判，其间还接触过百事可乐、可口可乐等多家跨国公司以及摩根斯坦利、美林、高盛等全球最大的投资机构。然而到2000年3月，当他宣布乐百氏的合资伙伴时，仍然让全国媒体一片哗然：出现在乐百氏合资名单上的竟然是当年与娃哈哈联姻的法国达能公司。

    据透露，达能与乐百氏合资包括以下内容：共同组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，涉及乐百氏乳酸奶和瓶装水两个拳头产品。合资公司由达能集团控股，乐百氏集团负责经营管理。乐百氏商标仍由乐百氏集团拥有，有偿许可新成立的合资公司使用。达能对乐百氏一次性注入资金超过10亿元人民币。

    何伯权这样解释自己的选择：“我们是最先和雀巢进行谈判的，但是没有谈成。

    雀巢是很优秀的老公司，但有时候老就意味着