创造混合动机。实践证明，如果市场挑战者的战略给市场领导者的报复创造了混合动机，那么就能抑制领导者进行报复的能力。当领导者不得不以损害本身既有战略来对挑战者作出还击或与挑战者竞争，那么它就遭遇了挑战者的混合动机。比如当娃哈哈在更大的市场空间努力倡导可乐是生活必需品时，可口可乐公司绝对不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。可口可乐公司此时让出一些市场份额——这些市场份额其实是可口可乐公司尚未占领的市场空白——虽显艰难，却是不失明智的选择。

    可口可乐不应战还有着多方面的难言之隐。我们不妨再一次体味1999年4月9日中央电视台“商界名家”栏目中宗庆后与主持人杨平的如下对话：

    主持人：非常可乐每瓶比可口可乐便宜5-6毛钱，有没有可能洋可乐为了占领市场，宁可降价至跟您一样低甚至比您更低？

    宗庆后：也有可能。但可口可乐盘子大，我估算它在中国市场如果每瓶降价1毛钱，利润损失大概就是5个亿，5毛钱就是25个亿。它如果这么做，我们也愿意跟它做。

    我亏点无所谓，我现在的主要产品是奶、水还有八宝，大头在那边，那边是盈利的。补贴点过来，让全国老百姓喝便宜的可乐，我认为还是值得的嘛（笑）。

    事情恐怕远没有“让全国老百姓喝便宜的可乐”那么简单。谈笑间，深谋远虑的宗庆后又给可口可乐这个市场领导者设置了高还击成本的报复障碍。可口可乐在中国可乐市场占有最大的份额，如果为了应对非常可乐的挑战，断然采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，肯定会对可口可乐公司的利润水平产生极有害的影响，从而使自己成为可乐价格大战的最大受害者。尤其值得考虑的是，可口可乐的反击者是中国饮料业第一巨头娃哈哈，这位实力极强的对手绝不会轻易退却。可口可乐公司当然不喜欢消耗精力和费用的白刃战，对于这一始终奉行低成本战略的行业领跑者来说，任何无助于改善成本的行动都是不能容忍的。

    现代营销学的“市场侵略论”阐述说，市场侵略是一种主动进攻、强占市场利益的竞争行为。对市场侵略者，市场领导者必须给予坚决的反击。市场领导者在识别必须给予打击的市场侵略者时，首先要确定“三近四同”的原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近，销售界面（中间商、零售商）相同、定位档次相同、目标顾客相同、拓市努力程度相同。反观这场中外可乐商战，由于非常可乐一开始就在目标顾客、销售界面等领域寻找与可口可乐的差异，从而将自己清晰地定位于中国可乐市场建设性的竞争者，而不是以强占市场利益为特征的破坏性的入侵者的角色。

    另外，正如宗庆后所推想的那样，在非常可乐设置的多重报复障碍之下，作为市场领导者的可口可乐可能采取的任何报复行为都将是一把“双刃剑”，进而致使可口可乐不得不认真考虑报复行为的风险而三思后行。当然，这种推想是建立在对方是一个经营理念成熟、愿意按正常的竞争牌理出牌的现代企业基础之上的。否则，市场领导者仍有可能甚至以不惜牺牲整个产业为代价，肆无忌惮地执行最有力度的报复战略。显然，在宗庆后眼里，可口可乐恰恰是那样一种成熟的现代企业。

    迈克尔·波特教授曾说过，一个“好的”产业领导者得更关注“产业的健康”，并能允许遵守游戏规则的挑战者获取适当的利润。这一优良的品质在可口可乐公司这位可敬的领导者身上得到了充分体现。经过长期详察娃哈哈的发展轨迹，可口可乐公司似乎得出了这样的判断：娃哈哈及其推出的非常可乐是理智的、对产业成长有益的竞争者，应该得到宽容，而不是与之为敌。

    在两个同样是成熟的、理性的、