。而在这些方面，一向以饮料老大自居的健力宝却不屑作为，始终抱着“广告轰炸开路，市场大户代销，实现惯性销售”的“三斧头”不放。

    2000年后，李经纬突然意识到现代营销体系的重要性，健力宝开始模仿可口可乐的模式，在各地广招销售员，遍建营业所。可是，由于产品单一，能够与经销商分享的利润空间不大，信用体系脆弱，难以在一夜间达成利益共识，而人员及营销成本则成倍增加。一年下来，公司投资巨大，但销售额却不增反跌，在锐意改革的2001年竟比上一年还少了一半多。健力宝终于到了山穷水尽、无力回天的境地。

    与健力宝相比，旭日升算得上是20世纪90年代后期冒出来的“饮料新贵”。可是，它在名声大振之后便迅速滑落低谷，留下了又一则发人深思的营销教案。

    旭日集团发迹于河北冀州，那是一个不通铁路的县级市。它的前身是冀州的一家供销社。90年代中期，旭日升找准中国茶饮料市场方兴未艾的契机，突然发力，凭“旭日升冰茶”打遍全中国。其营销并无秘诀可言，无非先是不计成本地实施广告“高空”轰炸，然后派出上千营销员走遍全国寻找经销商，再然后是铺货、回款。粗放的营销方法似乎非常适合粗放的中国市场，到1998年，旭日升销售额达到20亿元，意外地成为饮料市场的大赢家。也是在这一年，娃哈哈、康师傅等饮料大鳄也瞄准了茶饮料市场，纷纷推出冰茶系列。旭日升立即发起反击，终于在三年后由国家工商局明确“冰茶”两字为旭日集团知名商品特有名称，其他企业不得使用，旭日升的市场前途似乎一片光明。

    可是很快，粗放营销的隐患便开始显露出来。旭日升在全国开设了23个分公司，鼎盛时销售人员超过5000，而且绝大多数的中层干部均是冀州人氏，而总部对各地的考核也十分的直截了当：一切以回款多少论英雄。便是在这种营销策略的重压下，业务员为了配合企业的考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策。就这样，各地不同的返利和销售扣点政策，为市场冲货营造了天然的土壤。而总部始终对市场秩序的维护无动于衷。

    有媒体曾披露过这样一个事件：某次，旭日集团搞大型促销活动，推出促销政策：“每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车，每50件搭赠价值300元的人力三轮车，不足30件的则赠购物卡”。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则上是平均每件冰茶有6元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把1万件货迅速出手，并要再次进货。可是，这1万件冰茶该县哪里消化得了？于是，很快便冲击到了其他的县市市场。

    有短视的厂家，自然便有短视的经销商。旭日升销售很快滑进了一个难以逃脱的怪圈：销售的量增得越快，货款回笼的压力就越大；产品的面铺得越广，管理的可控性就越差。每搞一次大型促销活动，销量就猛蹿一次，可是过后便是急剧的下滑乃至各地冲货事件的频频爆发。这样的营销模式其实便是拿企业的信用当赌注，当所有的经销商都开始对这家企业的信用表示怀疑的时候，企业便也就走到了尽头，到这时，即便用再多的广告轰炸、有再大的促销力度也无济于事。到后期，旭日升已经陷入了两难的困境：不投广告不促销，经销商根本不进货；可一搞促销，就会爆发大面积的冲货、压价，这又无异于饮鸩止渴。营销工作到了这一地步已是进退无着、伸缩乏计了。

    旭日升：明天，“太阳”是否能依然升起

    据《智囊》杂志2002年1月号透露，从内部获得的资料显示，旭日保健公司的总负债已经达到5.3亿-5.6亿元，其中欠