的巨额的促销用品——包括店头招牌、冰柜、冰箱、广告伞等，构成了一个令人生畏的竞争平台。

    我们在湖南调研时，一位顶新的市场总监指着酒店里的一台由康师傅冰红茶提供的冰柜问我们：“你知道顶新为什么要在这里摆一台冰柜吗？”还没等我们回答，他就顾自说下去了：“促销、做广告，这是第一层的意义，但更重要的是为了竞争的需要。一位对手如果想要进这家酒店跟康师傅竞争，它也必须要摆进这台冰柜。

    康师傅的冰柜是从利润中产生的，而对手则是先期的投入，这样一来，竞争的成本就大大增加。况且，我们已经把冰柜摆在了最醒目的地方，它想进来还得费好大的劲。”

    很显然，顶新正在广袤的中国大陆市场上大张旗鼓地构筑着它的营销“地基”。这是一个需要用金钱、时间和智慧来完成的工程，任何后来者企图对其进行颠覆都不是一件容易的事。值得关注的是，庞大的营销团队是顶新成功的秘诀之一，可同时其巨额的成本投入也隐含着难以预测的风险。1996年前后，康师傅方便面达到销售顶峰。顶新的决策层雄心万丈，在大陆各地遍设分厂，一度甚至提出每500公里建一个生产基地，同时广招销售人员，欲全面掌控全国的食品零售终端。然而，天不遂人愿，1997年下半年东南亚金融危机爆发，国内消费呈下降趋势，负债前行的顶新发生可怕的现金流危机，最后不得不靠出让一定的股权给日本三洋食品才勉强渡过难关。我们在各地市场走马观花时也看到，康师傅的营销构架与可口可乐非常相似，均由公司的人员直接控制终端，其配送体系十分繁杂，成本往往居高不下。

    与年轻的顶新相比，高清愿的统一集团则是台湾的“食品大哥大”。可是，这位大哥大在大陆市场上则要称顶新为“师傅”了。

    统一集团于1967年由高清愿创办。30多年来，统一每年都保持了高速增长，成为台湾最大的综合食品企业。统一采取的是一个“规模化经营、全行业挺进”的策略，其生产的食品种类在500种以上，有人戏称，“统一除了棺材外，什么都做。”

    高清愿在市场开拓上跟宗庆后很相似，奉行的也是“跟进主义”。也就是说，统一只要看到市场上哪个产品好卖，就马上大量生产，并迅速以规模和价格优势打垮对手，抢到“市场第一”的交椅。譬如，统一是台湾无可争议的饮料大王，然而除了麦香红茶之外，没有哪一个饮料是统一率先开发出来的。

    高清愿同样还是一个营销至上主义的奉行者。他曾坦言，“谁会卖，谁的事业才会成功。技术到处都有，只要花钱就买得到。我会做，你会做，大家都会做，问题是怎么卖出去。”统一在营销通路的整合上有自己独到的经验。在开发上游食品制造业有所收获之后，高清愿就急速地向下游流通业进军，创办7－Eleven便利商店，高清愿要求以每2-3天新开一家的速度发展，到2002年全台湾的7－Eleven便利商店已多达2800家。7－Eleven一般都设在商业区内，一年365天都是24小时营业，具有贴近消费者的地理位置优势，以消费能力日渐提高的青少年为主要服务对象。它掌握了繁忙的现代人对便利的渴求，提供即吃、即饮、即用的商品，取得了空前的成功。这种食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合，堪称制造业和流通业强势互动的典范。据统计，每天进入每家统一7－Eleven便利商店平均有1400人次，每月进入统一7－Eleven便利商店的顾客人次超过了台湾总人口。

    1988年，高清愿又与法国家乐福合作，分别出资35%与65%，把第一家超大型卖场引进台湾。苦心经营20余年，统一在台湾编织起一张由便利商店、大型卖场、面包房、自动贩卖机等多种营销形态组成的巨无霸式的网