个知识工作者，特别是管理者需要学会如何才能省出大块时间来。只有点点滴滴的时间是不够的。尽管这些零星时间加在一起数量并不算少。

    若要做人的工作，情况更是如此。管理者的中心任务就是做人的工作，人是最耗时间的，其中大部分时间都是浪费掉的。

    如果只准备花几分钟的时间来做人的工作是不会有什么结果的。如果你想叫别人接受你的看法，那你必须要花上足够的时间。如果哪位经理觉得用15分钟时间与下属讨论工作计划、发展方向以及工作表现就可以了，那他恐怕是在自己欺骗自己。你真想影响别人，那你起码得花上—个小时以上的时间。假如你想与别人建立起良好的人际关系，那么肯定需要花更多的时间。

    要与知识工作者建立关系特别花时间。不管出于什么理由，不管在知识工作者中有没有等级与权力隔阂，不管他们会不会将自己看得过分重要，他们往往会要求上级以及同事在他们身上花费比体力劳动者更多的时间。除此之外，由于脑力活不像体力活那样有明确的测定标准，于是很难用几句话来概括某人的工作好坏。我们可以对体力劳动者说：“标准是每小时做50个，你只做了42个。”但是对知识工作者。我们只能坐下来与他一块先来回顾该做哪些工作以及为什么非要那样做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。这样做当然是很费时间的。

    既然知识工作者的工作计划是由他自己安排的，他就必须了解别人希望他做出什么贡献以及他为什么要做出这样的贡献。对必须使用他的知识成果的那些人的工作情况，他也需要有足够的了解。为此，他就需要有大量的信息，需要与别人进行探讨，也需要别人向他提供指导，所有这一切都需要时间。与一般的认识正相反，他在这样做的时候不但要占用他上级的时间，而且也要占用他周围同事的时间。

    如果知识工作者想取得任何绩效，那他必须将精力集中到整个机构的工作成果和绩效目标上来。这也就是说他必须省出时间来做这些事情，必须将目光从自己的工作转向出成效，从自己的专业转向外部世界，因为只有外部世界才有绩效可谈。

    在大机构里，凡是知识工作者工作颇有成效的地方，往往是因为高级管理人员肯拿出时间来，定期与他们进行交流。这一交流的面很广，有时甚至包括一些年资较浅的知识工作者。这些高级督理者会问道：“作为机构的领导，对你们的工作我们应该了解些什么?关于本单位你们有些什么建议?你们是否发现还有哪些机会我们尚未充分利用?你们是否觉得还有哪些我们尚未意识到的潜伏危机?另外，关于本单位你们想从我这儿了解些什么?”

    其实在政府机关、企业单位、研究实验室以及军队机关里，也同样需要进行这种从容不迫的交流。如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失工作热情，成为得过且过的人；或者就是只注重自已的专业领域，看不到整个机构的需要和机会。然而，要进行这样的交流是很费时间的，特别是因为这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，大家才会觉得“我们有足够的时间，可以从从容容地交流看法”。这实际上意味着要以较高的速度干许多事情，但这同时也意味着必须腾出足够的整块时间来，而且中间尽可能不要有太多的间断。

    要协调人际关系与工作关系是很费时间的，如果做得太仓促，反而容易产生磨擦。这种协调工作在机构里是不可缺少的。机构里的人越多，协调相互关系所需要的时间也就越长，而可用于工作、完成任务以及产生结果的时间就会越少。

    在有关管理的文献资料中，早就听说过一种叫“管理幅度”的理论，它指一个管理者只能有效地管理几个在工作上互相有关联的下属。(比如一个会计、一个销售经理和一个生产管理者