，这三者只有通过协调一致的工作才能使自己的工作有所成效。)然而，位于不同城市的连锁店经理之间却不需要请如此类的协调下作。于是一个地区副总裁就可以管理无数个连锁店经理，而且不用但心会违反“管理幅度”的原则。不管这一理论是行站得住脚．有—点是毫无疑间的：在一块工作的人越多，花在协调关系上的时间也就越多，花在工作和完成任务上的时间就会越少。大机构只有在大量地消耗掉其管理者的时间之后才会变得强大而有力量。

    所以，机构越大，其管理者实际可以支配的时间就越少。在这种情况下，弄清楚自己的时间是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星时间用好，这就成了机构管理者的一项十分重要的工作。

    机构内的人越多，要做人事方面的决策的需要也就越多。可是，决策越多，就越可能会出现错误。要做一个正确的人事决策往往需要有大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题只有在经历了几个过程之后才能看得更加清楚。

    我有幸对一些卓有成效的管理考进行过观察，其中有些作决策很快，另一些则较慢。但是当他们要做有关人事方面的决策时，他们都毫无例外地相当慎重。他们往往需要做好几次决定，最后才能真正下定决心。

    通用汽车公司是世界上最大的制造商，其前负责人艾尔弗留德，P．斯隆据说有—个习惯：任何人事任命第一次报上来时，他都不做裁决。他只作一次初步的判断，就是这样也往往要花上几个小时的时间。在几天或几个星期后，他会再一次来重新年虑这一问题，而且不受第一次判断的影响。只有当他好几次见到这个名字之后，他才肯对此人的任用加以考虑。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是当被问到他在挑选人才上有什么秘诀时，据说他这样回答‘“根本没有什么秘诀，我只是有这样的感觉：最先见到的那个名字，往往是不太适合的人选。因此，我在裁决之前总要进行再三斟酌、反复推敲。”然而，斯隆并不是个很有耐心的人。

    做如此重要决策的人并不是太多。然而，就从我所观察过的一些卓有成效的管理者的情况看，他们都已学会了这一条：如果想要在人事问题上作一个正确的决策，那你必须要有好几个小时的时间进行不间断的考虑。

    一家不大不小的政府研究所所长，在需要解聘—个资历较深的行政管理人员时，也遇到了同样的问题。此人已50开外，过去一直在该研究所工作。有好几年工作非常杰出，后来突然不行了、再也没法做好他的工作。按照内务部的有关规定，可以将他辞退，但是研究所没有这样做。当然也可以将他降职使用，但是所长觉得这样做会毁了他的一生，他毕竞在所里勤勤恳恳地工作了好多年，为所里作出过有益的贡献。当然他不能再留在行政管理工作岗位上了；他的不足之处实在大明显了，留着他对整个所里的工作十分不利。

    所长与副所长已有好几次在一块考虑这个问题，但总找不到解决办法。然而，有天晚上当他们排除一切干扰．用三四个小时坐在一块，潜心地研究这一问题时，一个“再明显不过”的答案终于冒了出来。这是一个顺理成章的办法，他俩都有点弄不懂为什么以前就没有想到这一点。这个办法便是：将此人调离不太适合他的这一岗位，重新委任他去做另一项没有行政管理绩效要求的、但却同样重要的工作任务。

    在考虑下列一些重大决策时，最好能有大块而又不间断的时间：比如，应让谁参加研究某项具体问题的特别工作小组；必须向新单位的老经理或者单位的新经理提出哪些责任要求；是否需要将某个有丰富的销售知识(这是完成工作所必须的)、但却缺少技术培训的人提升到空缺的位置上去，还是应将有第一流技术经验但却缺少销售背景的人提升上去，等等。

    做人事决策是很