我们自己是否喜欢，而应该看有多少年轻科学家因为读了我们的刊物而想到我们的研究所里来工作。”

    提出“我能作什么贡献?”的问题，实际上就是要控掘工作中未曾开发的潜力。在很多场合被大家认为是杰出表现的那些工作，若与充分发挥潜力后可作的贡献相比较，往往只是极小的一部分。

    美国一家人商业银行的代理部虽然工作单调乏味，但却是个盈利部门。该部为各公司的证券买卖进行登记，充当股票过户转账代理。并收取服务费。它还负责将股东名册记入档案，定期发放红利，以及其他许多类似的日常事务。这些工作要求高度的精确和效率，但却很少需要想像力。

    这种局面一直持续到有—天纽约—家大银行新主任的一位代理部副总裁提出这样的问题：“代理部到底可以作什么贡献?”接着，他就发现：在工作中他们有机会直接接触客户单位的高层财务主管们，而对银行各项服务的 “购买决定权”就在他们的手中，这种情况对代理部开展工作是极为有用的。当然，代理部本身的上作必须首先干好。但是，就像这位新副总裁所看到的那样，该部在为银行各类服务招徕顾客方面还有极大的潜力可以发挥。在这位副总裁的领导下，原先只是精于搞登记的代理部现在居然成了全行推销工作做得最为成功的一个销售部门了。

    如果管理者不能做到扪心自问“我到底可以作哪些贡献?”的话，那么他在工作中就不会有远大的目标，甚至还可能会将目标搞错，而且持别容易对“贡献”一词作狭义的理解。

    从上面的两个例子不难看出，“贡献”一词在不同的场合有

    不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个大而：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效个缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想作点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，他所处的地位及机构本身的需要了。

    一般来说，机构的直接成果总是显而易见的。对企业而言，直接成果就是经济成果，诸如销售与利润。对医院来说，那就是对病人的护理及治疗。不过即使是真接成果，也不总是十分明确的，上而提到的那位银行代理部副总裁的例子就是—个很好的说明。如果对直接成果是什么，管理者白己也不清楚，那就没有什么成果可谈了。

    英国国营肮空公司的效益(或者说缺乏效益)便是个例子．政府将这些航空公司作为商业企业来加以管理，但这些航空公司又是英国国家政策和维护英联邦团结的一种手段，同时它们在很大程度上又一直是英国航空工业的生存与发展的资金来源。这些航空公司被夹在这三种直接成果的不同想法之中、最后哪一种成果都没有得到。

    直接成果总是最重要的，机构的生存需要这些直接成果，这就好比人体内的营养需要热量一样。不过，机构也需要对一些价值观有所承诺，并需要反复对它们加以确认，这就如同人体需要维生素们矿物质一样。机构必须要有自己的主张和想法，要不就会发生混乱相造成瘫涣，机构就会解体。就企业而言，对价值观的承诺也许就是指加强技术领导．也许是指为美国家庭寻找对路的产品和服务，也可能是指帮助这些家庭能以最低廉的价格买到质量最好的产品和服务。

    对价值肌的承诺，与其他成果一样，也并不总是十分明确的。

    美国农业部多年来一直受到两种根本对立的价值观的影响：一个是要提高农业生产率；另一个是要加强“家庭农业”，并要将家庭农业建成国家农业的支柱。对前种价们观的承诺使同家朝着农业工业化的方向发展，使美国的农业向高度机械化、大规