模商业化的力向发展。对第二种价值观的承诺卸表现出一种怀旧感，支持生产力低下的农业无产阶级。由于农业政策在这两种不同的价值承诺之间摇摆不走．迄今为止已花掉了大量的资金，但却收效甚微。

    最后，管理者的贡献会受到自然减员的影响，而机构在很大程度上正是克服这一局限性的一种办法。如果一个机构不能长期维持下去，那就意味着失败。因此，机构必须要为未来提供善于管理的人才，必须要充实人员培训基金，不断地更新其人才资源。我们的下一代应该能够继承我们的艰苦作风和所作的贡献．并在此基础上为他们的下一代准备一条“更高的”基准线。

    机构如果只注意维持今天已经取得的成就，只满足于今天看问题的眼光，那么它就会丧失适应新环境的能力。在人类众多的活动中。唯一一条永恒的规律就是变化，因此，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

    管理者若能强调作贡献，这对人才开发将是一股强大的动力，因为他们总是会设法去达到那些要求的。立志要作贡献的管理者还可以帮助那些与其—块工作的人将目光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

    一家医院的新任院长主持了他的首次院务会议，满以为一件棘手的事情总算得到了圆满的解决，没想到一位同仁突然提出了一个新的问题：“如果布赖思护士在的话，她会对此解决办法感到满意吗?”于是大家又争论开了，直到一个新的、更富于进取性的解决方案被一致达成后，争论才算平息了下来。

    院长后来才知道，布赖恩是位长期在医院里工作的护士，她并不是一位出人头地的护士，也从来没有当过管理人员。然而，每当一项护理病人的决定下达到她所在的

    病房时，布赖恩护士总要问道；“我们在帮助病人方面是否巳尽了自己的最大努力?”由于布赖恩护士所护理的病人状况良好，康复得较快，久而久之整家医院部开始采用起所谓的“布赖恩原则”，都学会了向自己提出这样的问题：“为贯彻办院的宗旨，我们是否正在尽自己的最大努力、作出自己的最大贡献?”

    尽管市赖恩护士早在十年前就已经退休了，但她对自己所提出的工作要求却仍然对那些在专业和职位上比她高的人起着作用。

    对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。

    管理者工作中最常见的失败就是未能或不愿意去适应新职位的要求。一个管理者如果只满足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失败的。道理很简单：工作成果的表现形式不同了，表示工作成效的二个方面之间的相对关系(重要性)也发生了变化．于是他所作的贡献也应该跟着变化。一个不理解这些变化的管理者就会采取错误的方式来做错误的事情，虽然他所做的正是他过去一直在做的事情，而且在过去都取得了成功。

    这就是为什么不少能干的答理音二战期间来到华府 (即美国政府机构)工作时，往往做不好工作的道理。华府是个“政治机构”，那些过去刁惯于我行我素的人突然发现自己成了这架“大机器”中的一个“小齿轮”．由此感到十分不习惯。不过也有不少人，他们没有政治经验，也没有在两个人以上的律师事务所里干过工作，却用自己的行动证明自已是卓有成效的华府管理者。罗伯持?B?舍伍德是国防情报局卓有成效的局长，他还写了一本关于如何有效使用权力的书．取名叫《罗斯福与霍普金斯》，该书影响深远，而他本人原先却只是一位剧作家，他原先的 “机构”也只有一张书桌及一架打字机。

    战时在华府能有所作为的人都十分重视作贡献。正因为有这个要求．他们才能适应