当时对电话通信业国有化的呼声越来越高，于是董事

    会决定再把维尔重新请回来。但是维尔决定要花钱来更新当时正在为公司赚大钱的工艺和技术，决定筹建一个大研究实验室来实现自己的想法，决定建建立自己的筹资机构，而不准备按当时流行的办法来筹集资金。维尔的这三大决策都曾受到过董事会的抵制，他们认为维尔的这些想法大怪僻、不可取。

    艾尔弗雷德?斯隆的分权决策在当时也同样不能被人们所接受，因为它与当时 人们的一般看法相去太远。

    在美国企业界中，亨利?福特当时是位公认的激进领导人。即使在亨利的眼中，维尔和斯隆的决策也还是太“野”了一点。亨利相信，福特公司所设计出来的t型小汽车将会水远受到用户的青睐。维尔有意要让自己公司的现有生产技术过时的努力简直使他大惑不解。同时，他也确信：只有最大程度的集中统—，公司才能出效益。因此，在他看来，斯隆的分权做法只能导致自我毁灭。

    维尔和斯隆的决策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因为它们容易引起争论，而是如下五条最为重要的待征：

    1．思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；

    2．划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”；

    3．反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；

    4．落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

    5．重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。

    以上便是进行有效决策的五大要素，现在分别叙述如下：

    1.作为一个卓有成效的决策者，他首先要间自己道：“这件事情是属于常例呢，还是特例?”“这件事是否会引起—系列的其他事件?或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施来加以处理?”如果是常例的话，那就要用一般的规则或一般的原则来加以解决；如果是特例，那就只能用特殊的方法来加以解决。

    严格地说来，所发生的事情往往会有四类，而不只是常例与持例这么两类。第一类虽属于常例，但其中所发生的有些事情仅仅只是一种征兆而已。

    管理者在日常丁作中所遇到的问题绝大部分都属于这一类。比如，企业里的库存决策实际上并不能算作真正的决策，因为那只是些变更性的措施而已，都属于—般性的问题。在生产活动方面，这种情况就更为普遍了。

    一般说来．—个产品管理和工程小组每个月大约要处理好几百件诸如此类的事情。然而，只要稍作分析，就不难发现其中绝大多数都只是一些表面现象，一些反映基本情况的表面现象。而在工厂某个部门工作的流程管理工程师或者负责产品生产的工程师却往往看不到这一点。每个月他们所遇到的或许就是几次蒸气管或热水管的接口出毛病而已。只有将几个月来工程小组所遇到的问题综合起来进行分析，他才能看清哪个才是带有共性的问题。只有在那之后，他才能明白设备的温度和压力太高了一些，联接各管道的接口需要重新设计，以便能让更大的流量顺利通过。但是，在作这种分析之前，他就没法看清真正的问题所在，于是只好花费大量的时间来修理接口，结果却往往劳而无功。

    第二类问题，对个别单位来说也许是个特殊性问题，但实际上却是个带有共性的问题。

    如果一个公司已经接受与别j的大企业合并，那么它就不会得接受其他企业的合并建议了。对这家公司来说，对其