董事会及管理机构而吉，接受这种建议只能是一次性的．是—种特殊性的问题。但是，就合并这件事本身而言．那只是一种在企业界反复发生的、带有共性的问题。因此，在考虑是否要接受合并建议时．就要考虑某些一般性的规则，那就是要参照别人的许多现成经验。

    第三类问题是真正的例外情况，确实是特殊事件。

    1965年11月发生在美国东北部的停电事件当时就被解释成一次意外事故．它使从圣劳伦斯到华盛顿整个地区一片漆黑。60年代初孕妇服用萨立多胺导致许多婴儿畸形。对这—悲剧，人们也说是一次意外事件。据说，发生这类事件的概率为千万分之一或亿万分之一，这种事情只要发生过一次，就不太可能再发生第二次。

    但是，真正的意外事件是不常发生的。这样的事情一旦发生，那他就得问问自己：“这到底是个意外事件呢，还是另外一类新问题的初次表现?”

    而这种新的一般性问题的初次表现恰恰就是决策程序必须要处理的第四类或者说最后一类问题。

    现在我们已经晓得，美国东北部的停电事故和萨立多胺药所产生的悲剧，都只是在现代电力技术和现代医药学条件下很可能会反复发生的故障的第一次表现罢了。对这种事故，只有找出某些通用的解决办法，才能有效地防止它们再次发生。

    除了确实是特殊事件外，所有其他的事件都需要有一个通用的解决方案，比如一条规则、一项措施或者一种原则。一旦制订出这样的一条正确原则，那么对同一类型的问题的各种不同的表现形式，我们都有了一种有效的处理原则。换句话说、只要将原则运用到各种具体的事件上去就行了。但是，对真正的特殊事件，就必须进行特殊的处理。对特殊事件，光运用原则是不管用的。

    卓有成效的决策者往往会花费不少时间来断定自己要处理的问题是属于上述四种类型中的哪—种。他知道，如果将问题的类别判断错了，那么他的决策也肯定对不了。

    第一类(也是最常见的)判断错误，便是将一般性的事件当作一系列的特殊性问题来处理。这也就是说，当他对问题还缺乏一般性的理解、思想上还没有一条处理问题的原则时，他必然就会采取一种实用主义的态度，而这种做法不可避免地会导致挫折和失败。

    对这一点的最好说明便是肯尼迪总统的内外政策。虽然肯尼迪政府内有很多杰出人才，但该政府的绝大多数内、外政策都遭到了大败．唯一成功的就是处理古巴导弹事件。除了这件事外，肯尼迪政府几乎没有取很任何别的成就。出现这种状况的主要原因就是被他们称之谓“实用主义”的观点在作怪。这种观点使他们放弃研究规则与原则，而仅仅只根据事件的是非曲直来处理每件事情。大家都明白，甚至肯尼迪政府的成员自已心中也清楚，他们赖以制订政策的那些基本设想，他们对战后局势的基本估汁，无论是在国际问题上还是在国内政策上，都已变得越来越脱离实际情况了。

    第二类经常发生的判断错误便是把一件新事情当作老问题来处理，企图用老规则来解决新问题。

    这就是为什么纽约安大赂边境的一次局部停电事故会迅速扩展到整个美国东北部的原因所在。纽约的电力工程师们采用了处理一般超载的正确原则，然而他们的仪表早已显示出情况并非只是如此。他们本应该采取特殊的、而不是常规的对策方能解决问题。

    相比之下，肯尼迪总统在处理古巴导弹危机时划获得了巨大的成功。这是因为他接受了赫鲁晓夫的挑战，并能将此事当作特殊事件来加以认真的考虑。 一旦作出了决策．他就能让包括其智慧和勇气在内的巨大资源充分地发挥了作用。

    第三种常见的错误就是对某些根本性的问题作似是而非的解释。请看如下例子