后，不同意见有助于激发人的想像力。若要寻找解决问题的办法，想像力当然帮不上什么大忙；假如是解数学题，想像力可有价值了。然而，管理者所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性的”解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，管理者需要有想像力，因为缺乏想像力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。

    我得承认，有丰富想像力的人并不是太多，但他们也并不像人们认为的那么稀少。想像力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，持别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想像力的最为有效的因素。

    很少有人能像汉普蒂?邓普蒂佯，在吃早饭前可想像出那么多稀奇古怪的事来。至于这个人物的创造者，《艾丽丝漫游奇境记》的作者刘易斯*卡罗尔的想像力更是没人可比了。然而，即使是很小的孩子也会有足够的想像力来欣赏艾丽丝的故事。就像杰罗姆?5?布鲁纳 (Jerrome S．Bruner)所指出的那样，就是一位只有8岁的孩童也能一日了然地指出：虽然4×6等于6×4，但是“威尼斯盲人”（a blind Venetian）决不等于“软百叶窗帘”(Venetian  blind)这便是高级想像洞察力。可是不少成人在做决策时，常常将思维建立在“咸尼斯盲人”一定等于“软百叶窗帘”这样的猜测之上。

    有个古老的传说，讲的是维多利亚时代绍斯西岛上的一个人．他去了一次西方，回来之后便对岛民们说，西方人的家里没有水。在他们的岛上，水是通过凹陷的木片引进家里来的，因此可以一日了然。而在西方城市里，水是通过水管引进来的，只行当某人把开关打开之后，水才会从管子里流出来。可惜的是不曾有人向他解释过关于自来水管的事。

    每次当我听到这个故事，就会使我想起想像力的问题。只有将想像力的“开关”打开，想像力才能像自来水一样不断地流出来。而想像力的“开关” 不是别的，就是不同意见的有序争论，

    因此，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取营养，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。万一决策在执行的过程中出现了问题或发现了错误，那么他也不会变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想像力，可以将那些听上去似乎有理的意见转化为正确的意见，然后再将正确的意见转化为好的决策。

    卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。

    卓有成效的管理者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们决不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的管理者会自问道：“我们应该向他作哪些说明，才能使他的观点站得住脚?”卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。

    在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是—种十分明智的安排。＜一个律师毕竟应该考虑