到对方律师也不是无能之辈。＝这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从—开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情部应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由作一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法，

    毫无疑问，不论是管理者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。

    美国钢铁业的巨头们总是喜欢抓住这—问题不放： “为什么每当我们一提到“超额雇用”，工会的人就会神经过敏?’’而工会的人也不曾反过来问问自己为什么钢铁业管理层老是在“超额雇用”上大做文章，但在实际行动上却如此小心谨慎?于是双方都拼命地想证明对方有错误。假如双方都能试图去理解一下对方的真正想法，那么对双方都有很大的好处，美国钢铁业的劳资关系将会变得更和谐、更健康。

    不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么肯定对方站不住脚，—个想做出正确决策的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这—工具，决策者才能确保某个问题的各个主要方面部能被仔细地考虑到。

    卓有成效的决策者要问的最后—个问题也许就是“决策真的有必要吗?”因为有—种选择就是什么决策也不做。

    决策就好比是动外科手术，它是对原有体系的一种介入和干预，所以总要冒休克的风险。如果没有必要，根本就不需要作任何决策．这就好比一个好外科医生决不会去动不必要的手术。不同的决策者会有不同的工作风格。有些比较激进，有些偏向保守、但从总体上说他们都遵守一定的工作规则。

    如果不采取进一步措施情况将会恶化时，那就必须作出新的决策。如果机会来临，那也应该不失时机地作出决策。假如机会重要，而且可能稍纵即逝的话，那就必须立刻行动，甚至包括采取巨大的变革行动。

    与西奥多?维尔同时代的人，在防止政府接管这个问题上，想必与维尔的看法是一致的。不过他们只是想用就事论事的办法来向政府作斗争，比如在国会中反对这个或那个提案，反对某个候选人，支持另一个候选人等等。只有维尔一个人意识到采用这种办法效果并不明显。即使能打个小胜仗，也改变不了整个局面。维尔觉得只有采取重大的步骤，才能开创一个新局面。因为他已经看清：私营企业只有把“公众管理”作为—种有效的选择，才能避免被政府接管。

    在某些条件下，也的确可以不作决策。比如，不加干预事情也不会出毛病。有—个问题可以帮助我们来进行鉴别：“如果不采取行动，情况将会怎么样?”假如答案是“不会出什么毛病”的话，那就根本不需要去进行任何干预。另外，假如情况的确有点今人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么也不必去加以干预。

    能懂得这个道理的管理者也不是太多。有家企业面临金融危机，其财务主管极力主张降低成本。因此，他很可能会抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部门的成本大大超过预定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。可是时隔不久，他又做了一件会给自己脸上抹黑的事。他过分地关心起某个部门“不必要地”多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领养老金的老职工并不能解决企业的效益问题。但是，他批评了这