北京人的惊异。当时，绝大多数中国人更熟悉的都是定量供应卡而不是货币，他们的大部分时间都是在农场或国有企业的工作中度过的，他们家里没有电视或电话，也很少有电器；他们穿的是传统的制服，出门都是步行或骑自行车。当时，即使是在北京这样的大城市，很多人可能都没有遇到过西方人，没吃过西方食品，不知道外国的各种品牌。除了一些曾经有过国外留学经历的学生以外，对于绝大多数人来说，肯德基是陌生的，就好像中国的很多食品对美国肯塔基州的居民来说是陌生的一样。

    所以，当一家高三层、内部干净明亮的肯德基连锁店突然出现在北京的时候，对于中国人来说，这是一种陌生的新鲜体验，是邓小平所倡导的改革开放的一种象征。人们光顾肯德基并不仅仅是因为喜欢那里的食品，更多的是想要对现代生活有所体验。中国正在迅速、积极而坚定地融入现代世界。实际上，肯德基的很多老顾客都承认，虽然他们知道自己吃的是鸡，但是他们并不真的喜欢肯德基食品的烹饪方式，当然，他们也不喜欢蔬菜沙拉这样的外国食品。他们之所以会去肯德基，是因为这能够表明他们的一些愿望。无论是王大东和北京市市长，还是肯德基最初的几千名顾客，他们都没有意识到，肯德基进入中国预示着一个新的全球体系的诞生。

    后来，麦当劳也进入中国市场，肯德基强烈地意识到了市场威胁的临近。麦当劳及其合作伙伴可口可乐公司都是重要的全球品牌，在中国，麦当劳采取的是从南方经济特区的城市入手的发展战略。当时，人们认为麦当劳最终会在中国市场上超过肯德基，就好像在世界大多数地区一样。但是，王大东却能够将肯德基的劣势转化为优势。

    由于肯德基连锁店实行的是权力下放式的商业管理模式，并且不像麦当劳那样有严密的员工培训体系，所以当时肯德基吸引不了来自世界其他地区的管理者，它只能寻找地方人才来管理连锁店，而这也正是问题的所在：肯德基找不到合适的地方人才。在当时的中国，三四十岁的人可能愿意加盟肯德基，但是他们没有商业经验。由于需要能说普通话的管理者，王大东和他的地区管理团队决定把目光投向台湾。

    20世纪80年代，在新机遇的召唤下，很多台湾人来到中国大陆。肯德基聘请了20多名台湾管理人员，负责大陆的业务扩展并管理新连锁店。这些管理人员被赋予了相当大的行动自由，可以将肯德基的品牌与各地环境相结合，可以与各地方政府和企业共同确定连锁店的地址并进行市场营销。结果肯德基迈出了在中国实现转变的第一步。在市场拓展中，肯德基融入了各地的地方元素，并且于20世纪90年代开始获得成功，肯德基开始在中国重塑企业个性、全球形象和经营表现。肯德基进入中国市场的时候想要的是开办新的连锁店，这一点它做到了；而后来，这些充满生机、利润丰厚的连锁店开始成为肯德基全球各地连锁店的样板。

    首先，肯德基连锁店的选址要非常引人注目。在美国之外的世界其他地区，肯德基采取的都是同样的战略，而在中国，这种战略发展到了一个全新的高度。用当时肯德基全球总裁阿伦·赫斯顿（Allan on）的话来说，肯德基的目标就是“选择那些最显眼的地点”。肯德基想把自己的连锁店开到发展中国家的“第五大道”上。选址成了肯德基品牌战略的一部分。当时的中国，大型媒体还比较少，广告业也不发达，旗舰店就成了连锁店的门面和广告牌。因为公司的战略需要一流的选址和盛大的开业庆典来支撑，所以，从一座新城市的选择到这座城市中第一家肯德基连锁店的开门营业，常常要经过数年的时间。这也是为什么在北京旗舰店开业之后6年的时间里，肯德基在中国的连锁店还不到12家的缘故。在后来相继开设连锁店的城市里，肯德基遵循的都是相似的模式