中国南方以外的地方进行业务拓展时，雅芳公司发现，原来的产品分销模式必须改变。在很多发达国家，雅芳公司通常建立几个大的分销中心，然后根据各地不同的需要由这些分销中心向各地运送产品。但是中国的情况不同。中国地域广阔，基础设施又相对落后，公路和铁路的运输能力不足，从一地向另一地的运输比较困难。为了应对这种情况，雅芳公司投资兴建了多个小型分销中心，但每一个都需要与地方政府和相关部门商谈经营许可及合作经营的问题。

    销售业绩的稳定增长暂时掩盖了其他问题。在中国，雅芳公司的直销模式也需要改变，因为中国女性不习惯去敲陌生人家的门。纽约也一样，通常人们不喜欢陌生人在他们面前推销产品。为了解决这个问题，雅芳公司的管理者建议直销人员，先向她们的家人和朋友推销雅芳产品，然后再将销售范围扩展到同事当中，最后通过这些社会关系形成一个产品销售网络。

    在20世纪90年代中期短暂的停滞之后，雅芳公司专门为中国市场生产出更多的产品，这使得公司重新回到了增长的快车道。雅芳公司还在中国建立了自己的产品供应链。原材料从当地获取，运输到当地工厂进行加工，根据中国女性的需要设计适合她们的产品，依靠在中国招聘的“雅芳小姐”向更多的中国女性销售雅芳产品。这是值得数十万雅芳公司的中国员工和管理者高兴的事情。一名消费者曾经说过：“亚洲人的皮肤不同于欧美人，西方的产品对我们来说并不适合。”在中国，雅芳公司开始将自己视为“为中国人而生产”的公司，在这种理念的驱使下，公司果然取得了不俗的业绩。

    随着对市场环境的逐步了解，雅芳公司也开始了本土化进程，这也是很多外国企业在东道国投资所必须经过的步骤。公司的管理者认为，应该对销售人员进行培训。诺沃萨德说：“我们真正选择的销售人员是那些愿意加入雅芳公司并接受公司培训的人。我们会教给她们如何直销产品，如何在她们的朋友圈子里建立产品销售网络。”在进入公司之初，员工的确需要企业培训以尽快适应工作环境。但是，这个过程并没有美国管理者们想象的那么漫长。美国管理者们是凭借自己的经验来预测中国这个还不成熟的消费市场的。中国如此快地进入消费时代，其间可能越过了一两代人的时间，美国人在推广产品、劝说消费者购买方面的经验比起中国人来说要更丰富一些。但是令雅芳公司管理层惊奇的是，随着雅芳公司在中国业务的不断拓展，雅芳公司的中国员工表现出了超强的工作能力，同时中国的消费者也显示出了强大的消费能力。

    所有跨国公司在进入新的市场时都会面临一些问题。每一个国家自身的特点、需求和发展前景都是不同的，历史、文化和语言也各不一样。与可口可乐、宝洁、麦当劳等公司一样，雅芳公司在进入不同国家的市场时，也必然会遇到各种各样的问题。要在不同的市场上获得成功，有赖于公司面对不同环境所采取的策略和手段。由于中国是未来全球经济发展中的一支重要力量，因此雅芳公司在中国面临的问题肯定要比在南非面临的问题更多。雅芳公司是中美两国超级融合的重要方面，它的发展将给两国关系带来更加深刻的影响。

    随着雅芳公司在华业务的不断拓展，中国政府开始关注雅芳公司的经营模式。雅芳公司的直销模式并不像看起来的那样简单。在中国政府看来，直销人员经常进行的大规模集会更像是伪宗教组织在组织活动，而不像正常的企业员工会议。中国政府还认为，雅芳公司这种类似金字塔式的多个销售层级也有别于传统的销售模式。代理人要从销售中获得佣金，经理也要从中获得佣金，地区负责人更要提取佣金，而且经理在向代理人分配产品时已经取得了佣金，而不管这些产品能否销售出去。中国政府担心的是，这种直销模式会使产品的