中国第一代企业家群体文化家程度普遍不高，大多是由村支书、队长或农村能人从田间地头转变为市场经济的拓荒者。成为中国商业史上的“英雄”之后，他们总是谦虚地以“运气好”或“政策好”向世人解读自己的成功。

    何享健也不例外。在他的个人资料中，关于创办美的之前的经历只有一句话：“高小毕业后辍学了，干过农活，当过学徒、工人、出纳。”如果不看真实身份，没有人能够将这段文字描述的主角与千亿元的跨国企业掌门人划上等号。

    2008年上半年，正是金融危机对全球经济影响最严重的时候，何享健却扔下企业去海外考察：3月飞赴中东、欧洲，4月前往美国、墨西哥，随后在东南亚和日本奔波，11月又赶到中东和北非。在埃及考察期间，他第一个从船上跳下红海，还让下属们一起下水搏击，共同感受。

    何享健一年有1/4的时间在国外，除了借此机会让自己增长见识、充电以外，他的主要目的在于检验企业制度是否起作用、业务流程是否能正常运转、部下的个人品质能否经得起考验。他认为规范化、不靠某个人控制的机制是企业持续发展的基础，并相信如果哪天自己离开美的，企业一定能照常健康发展。

    对自己和管理团队的强烈自信源于企业根深蒂固的“学习文化”。何享健有一句名言：绝地逢生不如防微杜渐。他认为，成功之后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识是企业的大忌。而谨慎小心、勤于反省的能力，让美的在几十年历史中没有出现过重大失误。因此人们会有一种错觉：这家企业平淡无奇甚至平庸，没有经历大风大浪。但事实却恰恰相反，“任何一个步骤发生之前，其实早已经安排好了”。

    早在上世纪90年代，名噪一时的保健品企业广东太阳神日薄西山，跌入万丈深渊，一篇题为《太阳神，下一个受伤者会是你吗？》的报道在媒体纷纷转载。何享健看到这篇文章后，立即叫人大量复印，并交给下属认真研读。对于像三株、飞龙、爱多等企业的失败教训，何享健尤其注意，经常语重心长地告诫中层以上干部：“人家的经验不一定适合我们，但我们必须注意不能犯与人家同样的错误。”

    “一个成功的企业家决不会故步自封。他们必须不断充实自己、更新观念才能完成自我超越而不会为竞争激烈的市场所淘汰。竞争的形势要求企业家必须有强烈的危机感，在这方面稍有松懈就会出问题。”这是何享健的真切感受。为此，美的集团内部的大多数会议并不是总结已经取得的成绩，而是检讨存在的问题，以防止战略上或经营过程中的失误。

    在2009年第7期的《中国企业家》杂志中，《万科归零》与《任正非：让听得见炮声的人来决策》两篇文章引起了何享健的注意，他问美的高管：“同样是两家做得这么大规模、这么有影响力的中国企业，为什么任正非呼唤把决策者们放到一线去体验炮火，而王石却要把一线的得力臂膀调回身边？两家企业面对的情况有什么不同？如果类似的事情发生在美的，我们该怎么处理？”在下属们各抒己见的热烈讨论中，何享健的嘴角露出不经意的笑容。

    除了研究国内企业的成败，何享健更注重于学习国际企业，尤其是世界家电巨头。他曾研究过通用电气，对美的与通用的区别也有很清醒地认识：“人家是世界第一，资源、经营能力以及企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。”

    不过，何享健并不像大多数中国企业那样高调宣布要做“中国IBM”“索尼第二”“再造三星”，而是潜心总结：“有理想当然很好。但是要看怎么做。有的企业做得很大，很有名，但是