古罗马小赛列克曾说：“对一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。”

    1993年上市之后，准备开动马达冲锋的何享健却发现把握方向的“罗盘”似乎丢了，至少指针已经模糊不清。还是当初那个一变革就见效的美的，熬过“千年的风霜”，外界“涛声依旧”，美的却不能“重复昨天的故事”，不能登上“高速增长”这条“客船”。在企业界，人们称这种现象为“遭遇天花板”。

    按说，美的不可能遭遇这种状况：1994年，美的主营业务增长近6成，建成了全国性的销售网络。在此情况下，何享健于1995年推行在当时绝对前卫的“年薪制”，年薪最高可达20多万元，公司内部所有人的积极性空前高涨。就是在这种“重赏之下，必有勇夫”的激励政策下，美的不仅没有实现高增长，危机却悄然而至。

    1996年，美的空调从行业前三下滑到第七；1997年，美的在上年突破25亿之后大幅下跌到20亿左右，而当年的经营性利润只来自一些投资收益。美的一位管理者回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题”。何享健则认为：“1993年上市以后到1996年这几年非常痛苦，非常辛苦，企业发展遇到最艰难的时候。”

    正当何享健在分析“剪不断，理还乱”的管理问题时，外部早已流言四起：“美的已经不行了，正出现全面亏损。”“美的内部问题重重，人心惶惶，已经乱了阵脚。”“美的很快要维持不下去了，就要被并购了。”……传播者只告诉人们出了什么事，却说不清楚美的“要出大事”的原因。

    当年在家电行业内关于美的最重磅的新闻要算“美的因效益不佳将被科龙收购”这条消息了。在美的陷入发展倒退的漩涡中时，这种说法很有市场，许多人的态度是“宁可信其有，不可信其无”。

    多年后，何享健对这则谣言进行澄清：“这是一个误传，实际上是当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。当时美的仍是地方政府控股，但这样的‘拉郎配’不是企业行为，三家文化不同、管理体制差异巨大，要整合成一体非常艰难，如果硬要合在一起恐怕三家企业都要倒下。在企业经营中，我很不赞同这种非市场化的合并方式，也坚持不让自己和美的参与。”

    不过，尽管“流言止于智者”，日久不攻自破，可美的的确退出了家电市场的中心地带，所患的毛病还需何享健自己动手术解决。美的究竟得了什么病？严不严重？在何享健看来，此病已“深入骨髓”。

    经过分析，何享健找出要害之所在：“企业大了，整个体制不适应，也是‘大企业病’，体现了高度集权，没有效率，下面没动力，也没压力，没激情。”方洪波也赞同这一看法，他认为：“本质是责任不清晰，权力分配不清楚，有问题不知道谁去承担责任，也没有人负责任，没有人去解决。”

    黄晓明回忆说：“当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。”在集权式管理体制中，各部门的负责人事无巨细都要等待何享健的指示，不敢放开手脚干事业。

    美的集权式管理体制表现为从上到下的垂直管理模式。所有的产品由总部统一生产、统一销售，产品负责人既抓生产又抓销售；销售人员既要卖风扇、空调，又要卖新开发的电饭煲。这种方式在民营企业发展早期曾发挥过“船小好掉头”的优势，有利于打造团队执行力，效率很高，但是，随着企业不断发展，到1997年美的已经有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品，集权式管理机制显得呆板僵硬，企业反应迟缓，员工激情受挫，日渐成为企业发展的障碍。

    在上世纪90年