何享健闯进越南开始抢夺东南亚市场的游戏是在2006年。在他之前，李东生与张瑞敏已经扬帆远航多时，tCL与海尔的国际化之路也被视为家电行业两种截然不同的经营模式，被研究者翻来覆去的比较。

    1997年亚洲金融危机过后，李东生认识到依靠出口订单安排生产的经营模式已不再安全，1999年，他选择以越南为基地开始国际化，为此他甚至“请广东外语外贸学院对员工进行了3至6个月的封闭式突击英语培训”。2002年9月，tCL收购德国施奈德，这被德国人称为“从未有过的事情”；一年之后，tCL收购美国Govidio的消息再次引起轰动，李东生一鼓作气，先后完成汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购。噩梦从此开始，2005年tCL通讯巨亏，2006年tCL多媒体欧洲业务巨亏，虽然从2007年下半年整个集团实现扭亏，但处境依然严峻。李东生曾告诫后来者：“中国企业的国际化是必然的，但是并非所有的企业都要学习tCL的跨国并购模式。”

    与李东生从距离中国本土较近的越南起步不同，张瑞敏“大张旗鼓”的从大洋彼岸的美国起步，在当地建厂，并雇用当地员工，其策略是“3个1/3”：国内生产、国内销售1/3；国内生产、国外销售1/3；国外生产、国外销售1/3。这里的“1/3”不是指销售量，而是三种不同的经营方式。张瑞敏的这一国际化模式取得了丰硕的成果，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%。为此，海尔提出在5年内海外收入比重增加到2/3的目标，不再是以前的“3个1/3”。时至今日，国际气息浓郁的haier商标俨然世界各国的“本土品牌”。

    何享健的国际化之路来得要晚一些，尽管这并不影响美的与tCL、海尔一起写进关于中国企业国际化的教科书，将它们描述成在一望无际的死海中战胜“列强”的英雄。与李东生、张瑞敏不同的是，何享健看到了不同国际化模式下的成功与失败。在旁人看来，只要照搬海尔的经验，必定成功。

    然而，何享健选择了李东生式的道路，从越南开始。低调、稳重是粤商共同的性格，更何况何享健是这种性格最典型的代表。

    2005年7月，美的生活电器事业部开始筹备越南项目。2006年3月29日，美的越南工业园在低调中奠基。该园区占地面积5万平方米，投资2500万美元，其中固定资产投资超过1000万美元。这是美的集团第一个境外投资建厂的项目，也是迄今为止中国企业在越南的最大投资项目。该项目的目标是“立足越南，辐射东盟”，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品。2009年9月7日，美的越南工业园投产，全面投产后预计将实现年产500～800万台小家电的制造能力，到2010年销售额将实现1亿美元。

    此外，美的越南空调基地于2007年上半年在胡志明市的平阳启动，距离美的生活电器事业部越南工厂约10公里。该项目计划在3年内全部完成，产能将达到150万台。

    何享健的国际化的步子走得晚，却走得很急。2006年12月15日，美的环境电器事业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司签约，三方在泰国的电风扇合作生产项目由此进入正式实施阶段。

    在这次为期3年的合作中，泰华电子提供厂房、土地，蓝星马达则提供资金、工厂管理等资源，并按照美的要求进行生产线规划。美的向合作工厂提供东南亚订单，后者按协议价格将产品销售给美的，再由美的直接销售给东南亚地区的终端客户，合作工厂只是作为美的OEM工厂的形式存在。这种模式为海外制造经验不足美的降低了风