品平台CC08，这一胜，胜在有了自主的核心技术；推行员工持股制，吸引、凝聚了大量人才，基本解决了制度性的激励问题，省去了很多精力，杜绝了可能的内乱；1996年华为启动海外发展，在国内利润相对较高的情况下，有足够的资金支持公司在海外“屡战屡败，屡败屡战”，积累了经验，打下了国际化的底子，经过漫长的努力，在21世纪的头10年中终于收获颇丰，将国内竞争对手远远甩在后面；在固定通信产品顺利发展的情况下，华为陆续向光网络、数据通信、移动通信、手机领域渗透，这使华为成为世界上产品和服务最综合的通信设备企业，机会点线面之多，让其他同行望而兴叹，并因此抵抗住了电信业的寒冬，挤进全球同行业的前三强……这些都是关键的“阶段性”胜利。

    既然企业家是悟道的“执政者”，任正非的本事当然不仅仅在事功方面。而且，仅仅有事功的能力，还不足以赢得上面所有这些关键的竞争。首先，这些事功本身涉及的范围和领域很广，对人的能力和素质要求非常高：有考验判断力的，有需要冒险的，有需要持久忍耐的，有考思维和谋略能力的，有看你是否无私的……其次，只有事功逻辑和能力，很可能就不会去做上面这些事（以及更多未提及的事）了。善做事的，倾向于事半功倍，而不会去全面展开。换了别的企业家，很可能只会把其中几点做好。比如，在国内发展得很快很好，就不会轻易花血本去海外探路，因为探路的成本高，而前途未卜；比如与思科的战役，如果按经验“惯性”就是必败无疑的；再比如员工持股制度，事功者绝对不会像华为这样来处理，更不会不上市圈钱……

    完成这些事功需要很高的综合素质。对此我们根本不知道—因为完全没有经验，连二手的、别人的经验也没有—这些综合素质究竟是什么、包括什么、应该如何运作，而任正非在实践中有条不紊地一一实践，显示出了他非常高的综合素质。

    我毫不怀疑，我们完全可以甚至必须从立功、立德、立言这三个方面去评说一位优秀的企业家、事业家，否则我们就无法理解他如何优秀，或他究竟有多优秀。

    为什么这样煞有介事、郑重其事，竟把“三不朽”都抬出来了？有必要把企业家与中国古代文化联系起来吗？本来也不是很必要，我之所以这样去联系，不是出于无厘头，不是为了耸人听闻，而是因为企业家是我们这个时代非常重要的角色，而我们的社会包括企业家自身对企业家的角色、作用和潜能的认识还远远不够，如果不狠狠地强调一下，就无法改变这种状况，更难指望在企业界发生一场“哥白尼式”的革命。

    企业家完全可以甚至有必要从有分量的角度去进行审察。我越来越觉得，企业家坐标这个问题在当今中国的重要性将会越来越突出。实际上我们企业界的很多大企业，根本还没有解决，甚至还没有去触碰这个问题，更可怕的是，连试探、触碰的念头、意识、胆略都还没有。我们动不动就会在新闻里看到中国最知名的一些企业和企业家出事，而出事后又不了了之，这说明企业家坐标这个问题根本没有解决好。相对来说，任正非在这方面做得很好，华为也因此受益良多。

    因此，我们不能简单地说任正非厉害，他实际上开创了一种做老板的方式—坐标式老板。我们将会看到，这种坐标式老板将会越来越多地涌现。

    企业家坐标的三个属性的排序是很重要的：首先得看他立的功—企业要有业绩，如果没有业绩，企业家的资格就要被剥夺；其次要看企业家这个人；然后再看他的言语。

    这样要求企业家，会不会太苛求了呢？如果我们排除其中的“神圣性”，我觉得是合适的，当然我们要进行一定的概念内涵的转换。立功—事功不必说，那是企业家之所以称为企业家的原因，那为什么还要求企业家能